ROAS: формулы для расчета окупаемости рекламы и точек безубыточности – eLama

ROAS: формулы для расчета окупаемости рекламы и точек безубыточности - eLama Выгодные вклады
Содержание
  1. А почему это общая стоимость привлечения — маркетинговый бюджет?
  2. Введение или как не надо планировать маркетинговый бюджет
  3. Шаг 1. осознать, что для вас «работающий маркетинг»
  4. Так почему мы сводим маркетинговый бюджет к бюджету на продвижение? это же не одно и то же.
  5. А что делать в случаях, когда новый бизнес, новый продукт, новые каналы? в этой ситуации же нет данных для расчета юнит-экономики.
  6. Будут как минимум следующие ограничения:
  7. Исходите из следующих правил:
  8. Мтс маркетолог
  9. Небольшая ремарка
  10. Но этого недостаточно
  11. Определение roas
  12. Пример расчета
  13. Пример:
  14. Примечание:
  15. Так и как определить бюджет каналов/активностей с непросчитываемой экономикой?
  16. Шаг 2. посчитать юнит-экономику или roi/romi
  17. Шаг 3. определить цели и связать с бюджетом
  18. Шаг 4. собрать и проанализировать данные
  19. Шаг 5. связать с реальностью
  20. Итоговые выводы тезисно:
  21. Итого по связке целей и бюджета маркетинга

А почему это общая стоимость привлечения — маркетинговый бюджет?

Есть же маркетинговые активности, которые требуют бюджета, но не относятся к продвижению.

Абсолютно верно, но давайте об этом подробнее в разделе про аналитику и атрибуцию ниже.

Введение или как не надо планировать маркетинговый бюджет

Я часто сталкиваюсь с тем, что при планировании маркетинга бюджет формируют как долю от доходов: «Заработаем Х рублей и на следующий период 0,2X выделим на маркетинг». Конкретная доля может отличаться, но метод у многих такой.

Если задуматься, станет понятно, что маркетинг в этих компаниях не работает: они заранее списывают его в потери, но бюджет определяют так, чтобы потерять было некритично.

Хотя подумайте: маркетинг приносит доход, а не доход приносит маркетинг (даже звучит странно). Если маркетинг работает, то в первую очередь надо его и планировать, а доход будет функцией от него. Если же маркетинг не работает, то зачем тратить даже рубль?

И ещё одна ловушка. Если мы определяем маркетинговый бюджет как долю от дохода, то при общем падении рынка придётся снижать расходы на маркетинг как минимум в абсолютном выражении — продажи же упали. Но ведь наверняка на рынке будут компании, которые не сократят маркетинговый бюджет.

Эти компании станут сильнее, займут большую долю рынка, а значит наши продажи ещё больше упадут, а за ними опять же упадет маркетинговый бюджет, а значит и продажи, а потом снова маркетинг и т.д. по спирали вниз до нулевого бюджета и черной дыры вместо бизнеса.

В общем, начинать надо с того, работает у нас маркетинг или нет. Если не работает, то и рубля тратить не надо, пока не починим. А если работает, то определять маркетинговый бюджет как долю от дохода недальновидно — так мы упускаем возможность зарабатывать больше.

Ок, как не надо, проговорили. А как надо?

Шаг 1. осознать, что для вас «работающий маркетинг»

Исходим из того, что речь о бизнесах, которые существуют на свои деньги или деньги кредитные/инвесторские, но их надо возвращать, и за них спрашивают. Других способов, кроме как работать прибыльно, в такой ситуации нет.

Мы не говорим об инвестиционных проектах, работающих в убыток ради роста пользовательской базы, доли рынка, знания бренда и пр. Это всё очень хорошо, но 99% бизнесов надо это удовольствие ещё и окупать.

Мы можем сказать, что маркетинг работает, если затраты на него окупаются. Компания проводит какие-то маркетинговые активности, и эти активности эффективны, то есть дохода приносят больше, чем стОят.

Простыми словами, в контексте бюджета работающий маркетинг — тот, на который мы тратим меньше, чем он приносит.

Большинство владельцев бизнесов рассуждает так: «Пока маркетинг окупается, а производственных ресурсов хватает, мы можем увеличивать бюджет условно неограниченно — деньги я найду».

Значит, появляется задача понять, а окупается ли маркетинг? Мы используем для этого два подхода:

  • ROI или, более специфично, ROMI — возврат на инвестиции в маркетинг;
  • юнит-экономику.

На самом деле, это примерно про одно и то же, просто взгляд с разных сторон. Про ROI/ROMI полно материалов, так что не буду на этом останавливаться. Кроме того, на мой взгляд, юнит-экономика интуитивно понятнее и нагляднее, когда мы думаем о масштабировании, а ведь бюджет нужен не просто так, а чтобы масштабировать продажи.

Поэтому за основу будем брать юнит-экономику.

Так почему мы сводим маркетинговый бюджет к бюджету на продвижение? это же не одно и то же.

А мы не и сводим.

Абсолютно справедливо: маркетинг — это не только продвижение, а маркетинговый бюджет расходуется также на ФОТ маркетологов, затраты на исследования, консультантов, брендинг и другие офлайн-активности, в большей степени связанные с продуктом, чем с продвижением.

Кроме того, даже в онлайне не всё можно напрямую связать с привлечением конкретных покупателей да и ещё в разрезе каналов. Сюда можно отнести расходы на сайт, контент-маркетинг, продвижение через блогеров и т.д., то есть либо то, что влияет на всё сразу, либо каналы, на которые нельзя однозначно атрибутировать конкретные заказы.

Всё это верно. Я в большей степени детально говорю про онлайн продвижение, так как это сейчас наиболее востребованно.

Но, на самом деле, это мало что меняет в подходе.

Если вы используете каналы, на которые не можете однозначно атрибутировать конкретные заказы, это не означает, что цели куда-то делись — они в любом случае есть. И, зная общую экономику, можно посчитать бюджет на такие сложные каналы через цели.

Читайте также:  Как получить гражданство Бразилии: получение через роды, брак, порядок оформления, образец заявления

К примеру, крайне затруднительно оценить эффективность контент-маркетинга, потому что привлечение покупателей связать с ним напрямую не получится. Но вы можете заметить: делаете контент-маркетинг — заказов больше, не делаете — меньше. В таком случае на своем опыте можете вывести долю затрат на контент-маркетинг, которая не рушит общую экономику. С другими сложно измеримыми каналами то же самое.

Что касается активностей, вообще напрямую не связанных с продвижением. К примеру, исследований потребителей для изменения продукта. Опять же, вы это зачем-то делаете. Другими словами, есть цели, для достижения которых вы решили эти изменения провести. Таким образом, исследование связано с целями — оно работает на них.

Да, очень сложно посчитать, как изменения в продукте повлияли на рост продаж, удержание или удовлетворенность пользователей, потому что факторов миллион, и никакую табличку с данными не построить. Но, тем не менее, это активность, направленная на достижение целей, а не развлечение маркетолога (я надеюсь). Поэтому и бюджет на нее можно связать с целями, исходя хотя бы из общей экономики.

Моя главная идея: не надо маркетинговый бюджет планировать от объема продажи или прибыли — считайте его через цели и экономику/ROI. Конечно, это неидеальный способ со своими сложностями и минусами, но всё же лучше, чем никак или пальцем в небо или от доходов, что, на мой взгляд, просто противоречит здравому смыслу.

А что делать в случаях, когда новый бизнес, новый продукт, новые каналы? в этой ситуации же нет данных для расчета юнит-экономики.

В таком случае эту информацию надо получить 🙂 Ничего не остается, кроме как просто установить бюджет на тестирование и всё.

Будут как минимум следующие ограничения:

  • Экономика разная для разных каналов. Запросто может произойти (и, как правило, происходит), что на трафике из Фейсбука сходится, а из Директа — нет.
  • Когорты. Когорта — группа клиентов, которую мы получили в определенном периоде. Экономика может сходиться для клиентов, которые пришли в октябре, а для ноябрьских — почему-то нет. Хотя когорты — это понятие, относящееся к пользователям, подход применим и к товарам и к другим юнитам. Юнит-экономика для ёлок в декабре прекрасная, а вот в январе что-то совсем… ну такая. Самый очевидный фактор здесь — сезонность, хотя и не только.
  • Ограничения по производству, складу и т.д. Нет никакого смысла в том, чтобы продать 100 шкафов, когда на складе всего 10, и в ближайшее время можем произвести ещё максимум 20.
  • Ограничения по кэшфлоу — денежному потоку. Деньги от продаж могут (и будут) приходить с задержкой, а части поставщиков надо платить авансом. На этом не буду детально останавливаться — поговорим позже, когда попытаемся связать с реальностью.

Я клоню к тому, что формировать бюджет маркетинга стоит от целей. Берем Эксель, расписываем месяцы/кварталы/года в зависимости от горизонта планирования, указываем цели по продажам и, исходя из них, рассчитываем бюджет. Делаем это в разрезе каналов и учитываем как минимум сезонность.

У нас для этого уже всё есть: знаем, во сколько обходится привлечение юнита — это мы посчитали на предыдущем этапе. А общая стоимость привлечения — это и есть маркетинговый бюджет.

Исходите из следующих правил:

Если речь об онлайне (а речь, как правило, о нём), нужна хотя бы сотня кликов на один разрез (комбинация продукт-канал-оффер и пр.), а конверсию на старте можно ожидать около 1%. Таким образом, чтобы получить хотя бы один заказ, нужно 100 кликов.

Если 1 клик стоит 30 руб, значит на тестирование одной связки надо 3000 руб, но в реальности 1 конверсия — это очень мало (может быть случайность), статистики так не собрать. Да и клики часто не по 30 руб, а в разы дороже.

Поэтому, когда меня спрашивают, сколько денег заложить на тестирование одного канала для одного продукта, я рекомендую минимум 30 000 — 50 000 руб. В противном случае статистики не наберете. Только не надо эти деньги заранее списывать в убытки:

  • во-первых, есть все шансы с них заработать;
  • во-вторых, надо постоянно мониторить и корректировать, чтобы не сливать;
  • в-третьих, это плата за информацию, которая принесет или сэкономит много денег в будущем.

После того, как получили такой план, цели по нему сверяем с производством, складом, финансами и пр. В малом бизнесе это, как правило, вы сами 🙂

Сверили цели, получили подтверждение, что в принципе такой объем потянем, ну вот вам и бюджет.

Мтс маркетолог

Зайдите через Chrome, Firefox, Microsoft Edge или другой браузер

Небольшая ремарка

Мы работаем с разными типами компаний: от малого до крупного бизнеса. Про крупные ничего не могу сказать, там мы в аналитику не лезем, а занимаемся только бизнес-моделями, ценностными предложениями и более высокоуровневыми вопросами. А что касается малых и средних — в 95% случаев с аналитикой дела обстоят плохо.

И я говорю о компаниях с годовым оборотом в сотни миллионов рублей. Молчу уже о продвинутой аналитике, но даже самая базовая веб-аналитика нормально настроена… почти ни у кого. Некоторые клиенты не хотели ставить счетчики, потому что «Яндекс и Гугл воруют данные и показывают рекламу конкурентов моим клиентам».

Читайте также:  Правовое регулирование иностранных инвестиций - Международное частное право

Это, конечно, так. Но что в итоге выгоднее:

  • ничего не знать, не делиться данными с Гуглом/Яндексом и сливать бюджет…
  • …или пожертвовать тем, что Гугл с Яндексом как-то используют ваши данные, но при этом понимать поведение пользователей, иметь возможность корректировать маркетинг и в конечном счете понимать, что приносит деньги, а что — нет?

Короче говоря, даже базовая веб-аналитика нормально почти ни у кого не настроена. И под настройкой я не имею в виду просто ее установить. Я имею в виду настроить события, цели, фильтры, отслеживание кликов по кнопкам, внимательное чтение важных страниц и т.д. Это делается очень несложно. Если сами не умеете, спецы выручат за небольшие деньги.

Но этого недостаточно

Для нормального анализа нужна сквозная аналитика, которая связывает данные от источника перехода до конкретного заказа, с себестоимостью, выручкой и т.д. Просто так она не заработает — нужна CRM или хотя бы какое-то ее подобие, то есть должно быть место, где хранятся данные о товарах, заказах и т.д.

Детальнее на аналитике я здесь останавливаться на буду, чтобы не уходить в сторону. Больше информации о настройках, способах и возможных альтернативах сквозной аналитике — в полной версии статьи.

В итоге мы хотим, чтобы выглядела аналитика примерно так:


Старый скрин по одному нашему проекту. Обратите внимание на названия столбцов.

Определение roas

Разница между ROAS(рентабельность инвестиций в рекламу) и ROI(возврат инвестиций) заключается в том, учитывает ли рекламодатель при расчете расходы компании на ведение бизнеса(то, что называют себестоимостью товаров) или нет. Все затраты включаются при расчете ROI.

Условно, когда мы говорим о ROAS, то задаем себе вопрос: «Получили ли мы больше, чем потратили на рекламу?». Когда говорим о ROI, то пытаемся ответить на вопрос: «После учета затрат на продукцию/услуги и рекламу мы получили прибыль?».

Чтобы определить ROAS, рекламодателю необходимо знать общую ценность конверсии(т.е. сколько денег он получил от клиентов, которые пришли благодаря рекламе) и затраты на рекламу.

Формула для ROAS будет выглядеть так:

ROAS = общая ценность конверсии / затраты на рекламу

Пример расчета

Файл доступен по ссылке. Обратите внимание, это не универсальный шаблон, а пример расчета для конкретных вводных и ситуации.

Тема обширная, наверняка я многое упустил, а кое-что пропустил специально, так как статья и так неприлично длинная. Давайте обсудим в комментах, с чем согласны, а с чем — нет, и как вы планируете бюджет на маркетинг.

Так как статья без приглашения в Телеграм-канал статьёй считаться не может, вот ссылка. Там про маркетинг с фокусом на практике. Присоединяйтесь 🙂

#бюджет

Пример:

Рекламодатель — турагент, который специализируется на бронировании авиабилетов первого класса и бизнес-класса. В среднем один билет, который у них заказывают, стоит $ 1600. Около 65% этой суммы покрывает стоимость билета, 6% выплачивается продавцам в качестве комиссии.

65% от $ 1600: $ 1040(1650×0,65)

6% от $ 1600: $ 96(1600×0,06)

Получается, что с продажи на $ 1600 компания получает прибыль в размере $ 464. Таким образом, маржа прибыли составляет 29%.

Имейте в виду, этот расчет прибыли не учитывает другие издержки на ведение бизнеса такие, как арендная плата, налоги и другие накладные расходы. Это стоимость обслуживания забронированного авиабилета.

Чтобы рассчитать точку безубыточности ROAS, используем формулу.

ROAS = 1 / 0,29 = 3,4(или 340%)

Другими словами, турагент должен получать $ 3,40 на каждый потраченный доллар на рекламу, чтобы обеспечивать себе прибыль. Или чтобы он получал прибыль $ 1, он должен получить выручку в $ 3,4.

Если при таком сценарии ROAS турагента больше 340%, то он будет зарабатывать. Если ROAS меньше, чем 340%, то компания теряет деньги.

В следующем материале мы рассмотрим, как рассчитывать CPA и ценность конверсии при заполнении пользователями форм.

По материалам SearchenginesJournal.

Примечание:

В Google AdWords есть столбец с ROAS, который называется «Ценность конверсии/стоимость». Если вы уверены, что правильно отслеживаете конверсии, то можете ориентироваться на эту колонку, чтобы быстро определить ROAS. Однако рекламодатели, особенно не из ecommerce, которые не отслеживают ценность каждой конверсии, должны считать возврат инвестиций в рекламу вручную, используя информацию о продажах и клиентах, которую дает заказчик.

Так и как определить бюджет каналов/активностей с непросчитываемой экономикой?

Тут я вижу два подхода:

В любом случае опираемся на исторические данные, а, если их нет, хоть как-то пытаемся оценить ожидаемую эффективность, базируясь на адекватных допущениях.

У меня был опыт аудита бюджетов, которые не проходили проверку на жизнеспособность: при проверке через цели показывали, что для рентабельности конверсия должна быть 30%, а количество покупок на покупателя — 10 в месяц при адекватном не более 1. Если план не рентабелен даже на бумаге, а в жизни всё, как правило, ещё хуже, такое лучше вообще не планировать.

И не забывайте: что-то обязательно пойдет не так, а также было бы хорошо иметь бюджет на эксперименты, и его тоже можно взять как долю от основного бюджета, например, те же 10%. Главное смотрите, чтобы это не сломало экономику, и компания вдруг не стала убыточной, хотя бы и на бумаге.

Шаг 2. посчитать юнит-экономику или roi/romi

Чтобы посчитать юнит-экономику, достаточно:

Детальнее здесь останавливаться не буду. Если не знаете, что такое юнит-экономика и как её считать, можно начать со статьи «Юнит-экономика — это просто».

Главная задача, которую надо решить для формирования бюджета маркетинга — понять одну простую вещь: зарабатываем мы или теряем на одном юните. Если зарабатываем, значит можем масштабировать — больше вкладывать в продвижение (не на один юнит, а в целом) и больше зарабатывать. Если же юнит-экономика отрицательная (как говорят, «не сходится»), то масштабировать будем убытки. А этого мы не хотим.

Если вам ближе ROI/ROMI, считайте их. Главное — считайте.

Шаг 3. определить цели и связать с бюджетом

Итак, если юнит-экономика сходится, то есть юнит приносит больше, чем мы на него тратим, значит чисто теоретически можем поставить какой угодно большой бюджет, и это будет выгодно. Потираем ладошки в ожидании миллиардов на счетах. Но не всё так просто 🙁

Шаг 4. собрать и проанализировать данные

Итак, посчитать маркетинговый бюджет не составляет никакого труда, если знаем юнит-экономику или ROI, а также понимаем цели компании.

С целями относительно просто, чаще всего это сводится к:

  • Делаем, сколько можем переварить.
  • Получаем от руководства/акционеров.

А вот с юнит-экономикой, ROI/ROMI и другими способами оценки эффективности часто проблема: как посчитать-то знаем, только вот данных нет.

Поэтому придется побыть для многих капитаном очевидностью — поговорим об аналитике.

Шаг 5. связать с реальностью

Звучит отлично, но в реальности данных для расчета экономики нет, цели не ясны, стоимость привлечения хочется снижать до 0 (а не масштабировать имеющуюся), а ещё постоянно кассовые разрывы, и планируй или не планируй в жизни будет по-другому?

Знакомо, но, к сожалению, универсальных рекомендаций у меня нет. Сами постоянно сталкиваемся с этими проблемами в разных проектах, так что могу привести основные принципы, которыми руководствуемся. А уж остальное надо смотреть по ситуации.

Что-то я уже описал:

  • Сверяться с возможностями производства. Маркетинговый бюджет не может их не учитывать. Полегче здесь только цифровым товарам, но и там есть нюансы.
  • Попробовать спланировать кэшфлоу, то есть движения денег на счетах, чтобы понять, а будут ли физически деньги, чтобы оплачивать продвижение и другие маркетинговые активности?
  • Сначала тщательно и внимательно настроить аналитику.

Но в любом случае всё мы не учтем, и не будет хватать то денег на счетах, то товара на складе, то ресурсов на оказание услуг.

Если нет накопленного опыта, когда мы заранее понимаем, чего и сколько потребуется и как будет в реальности расходоваться бюджет, я бы предложил поступать следующим образом:

Начинать с одного канала. Не распылять бюджет на все каналы понемногу — это сложно контролировать, и выше риски не уследить. Поэтому лучше сконцентрироваться сначала на одном канале, и, когда его отстроим, подключать другие. Например, решили, что используем в первую очередь контекст, в контексте — Яндекс.

Распределять бюджет равномерно во времени. Рекламные системы не любят, когда кампании встают, то есть пусть лучше они будут крутиться меньше, но всё время, без остановок. И Яндекс с Гуглом (и остальные тоже) будут больше любить, и самим проще управлять.

Примеры выше про онлайн рекламу, потому что про нее больше вопросов, но подход применим к любому каналу продвижения.

С одной стороны, вроде бы такой подход не позволяет тестировать всё и много. Моя позиция в том, что бездумно тестировать всё подряд и не надо — сначала начинаем со стратегии и формируем план выхода на рынок.

Не пугайтесь страшных слов — просто в Экселе или заметках запишите последовательность действий. Всё же маркетинг не заключается в тестировании всего подряд: наша задача — понимать потребителя и думать, где и как мы сможем его более эффективно получить.

Поэтому, на мой взгляд, вдумчивый выбор каналов продвижения и фокус на меньшем их количестве против «размазывания» тонким слоем везде — более выигрышная стратегия.

Итоговые выводы тезисно:

  • Планировать маркетинг от дохода недальновидно. Так делают те, у кого маркетинг не работает.
  • Работающий маркетинг — это маркетинг, который окупается.
  • Чтобы оценить, окупается маркетинг или нет, можно использовать юнит-экономику или ROI/ROMI.
  • Если мы знаем цели по продажам и экономику, спланировать бюджет не составляет никакого труда. Теоретически.
  • На практике часто нет данных, но это частично решается грамотной настройкой веб- и сквозной аналитики.
  • Каналы со сложной атрибуцией считаем долей от бюджета с обязательной оценкой эффективности и сверкой с реальностью.
  • Не забываем про ограничения производства, кассовые разрывы и форс-мажоры. Учимся на опыте и применяем ряд элементарных правил.

Итого по связке целей и бюджета маркетинга

✔ Берем любимый инструмент маркетолога — Эксель — и вносим цели по продажам.

✔ Сверяем их с производством-складом-подставьте-своё.

✔ Считаем расходы на продвижение, исходя из юнит-экономики.

✔ Добавляем 10-20% (или сколько у вас) на PR, медийку, оффлайн и пр.

✔ Если статистики нет, закладываем бюджет на ее получение.

✔ Удостоверяемся, что не разорили компанию своим планом.

В теории просто, а на практике многие не знают, на чем теряют, а на чем зарабатывают, и смотрят только в целом — прибыльна компания или нет. Поэтому придется поговорить о том, как это считать и анализировать.

Оцените статью