Стратегии и методы антикризисного управления

Стратегии и методы антикризисного управления Вклады ВТБ

Стратегии и методы антикризисного управления

В сложившейся реальности многие компании столкнулись со сложностями при реализации различных проектов. Более того, некоторые проекты подошли к кризисной черте, и нужно как‑то стабилизировать ситуацию. Здесь способно помочь антикризисное управление.

Антикризисное управление позволяет спасти проект, попавший в сложное положение. В такой ситуации подходы к управлению, которые привели проект к кризису, не могут его из него вытянуть. Для этого нужно менять систему управления. Ключевое в этой системе – очень быстрое принятие решений с просчетом сценариев развития ситуации.

Давайте рассмотрим условия, при которых возможен переход к антикризисному управлению:

1. Перспектива развития кризисной ситуации в катастрофу должна стать общей для всех ключевых участников. Если лица, принимающие решения, считают, что кризис не наблюдается, что все идет нормально, то антикризисное управление не заработает.

2. Среди заинтересованных сторон должен определиться лидер, который готов взять ответственность за проект. Если такой человек не найдется, то антикризисное управление не заработает.

3. Все ключевые стейкхолдеры должны признать полномочия лидера и обеспечить ему лояльность. Если большинство стейкхолдеров лидера не признает, то антикризисное управление не заработает.

Чтобы разобраться, когда необходимо переходить к антикризисному управлению, нужно пояснить, какие бывают кризисные проекты.

Стратегии и методы антикризисного управления

• красная линия – это окружение проекта. То есть некоторый контекст, в котором проект существует. Это различные ограничения, обязательства, ожидания, интересы и так далее.
• зеленая линия – это сам проект. Это и система управления, и команда, и интенсивность работы, и прочее.

В обычном проекте эти линии идут рядом. Вряд ли совпадая на долгое время, но рядом.

• Кризисный проект I типа – процессы шли нормально, но потом что‑то произошло. Как пример: события 2022 года.

• Кризисный проект II типа – проект отрывается от окружения постепенно. Ожидания растут, а команда работает так же, как работала до этого. И вдруг выясняется, что «король голый».

• Форсированный проект – с самого начала ясно, что параметры проекта не соответствуют возможностям. Та ситуация, когда нужно напрячься, но сделать. Мы с коллегами приготовили доклад «Форсированные мега-проекты в истории России. Двести лет опыта» (https://sk.skolkovo.ru/storage/file_storage/d562a430-e1d6-41dd-8c67-3d425ca73004/MegaProjects_digital.pdf) с примерами таких проектов.

• в проектах I типа сигналом к переходу в антикризисный режим является внешнее событие.

• в проектах II типа сигналом к переходу в антикризисный режим является внутреннее событие (например, смена руководства).

• В форсированных проектах сигналом является само начало проекта.

Ярким примером успешного форсированного проекта является проект ГК «МЕДСИ» по перепрофилированию клинической больницы на 650 коек в Подмосковье в ковидный госпиталь. Сейчас Школа управления СКОЛКОВО и «МЕДСИ» запускают совместный учебный кейс по этому проекту.

Применительно к кризисам предприятий «кризис-менеджмент» как концепция, теория, методология начал развиваться за рубежом со второй половины 1980‑х годов. Первая монография, озаглавленная «Crisis Management. Planning for the Inevitable» («Кризисное управление. Планирование неизбежного») появилась в США в 1986 году и была посвящена кризис-менеджменту в отношении предприятий. С тех пор этот термин превратился в научное понятие и именно в этом качестве он и существует по настоящее время. Исследования по кризисным проектам начались в середине 90‑х годов, но до сих пор единой общепринятой модели вывода проекта из кризиса не существует. Хотя публикации на эту тему появляются постоянно.

Большинство практических моделей разработано консалтинговыми компаниями. Из западных одна из наиболее интересных – модель компании PM Solutions. В России очень успешна модель компании PM Expert, которая построена вокруг ЦОРП – центра оперативного реагирования и прогнозирования.

Надо отметить: для успеха антикризисного управления все модели требуют создания специального штаба проекта, который бы позволял быстро принимать решения.

Если проект попал в кризис, нужно пройти четыре шага:

Стратегии и методы антикризисного управления

Содержание
  1. Шаг 1. Оценка ситуации
  2. Шаг 2. Изменение системы управления
  3. Шаг 3. Стабилизация ситуации
  4. Шаг 4 – переход к нормальному режиму работы
  5. Кризис-менеджер vs арбитражный управляющий
  6. Три этапа дорожной карты для антикризисной стратегии
  7. Диагностика типа и стадии кризисной ситуации
  8. Оценка факторов внешнего дисбаланса и внутренней дезинтеграции
  9. Выбор базовой стратегии
  10. Составление «длинного» списка антикризисных решений
  11. Отбор «короткого» списка и оценка антикризисного плана
  12. Выбор кризис-менеджера
  13. Формирование антикризисной команды
  14. Проработка, исполнение, оценка прогресса антикризисной программы
  15. Выводы
  16. Что такое план антикризисного управления?
  17. Шесть действий по созданию плана антикризисного управления
  18. Создайте команду антикризисного руководства
  19. Оцените риск
  20. Определите влияние на бизнес
  21. Спланируйте ответные меры
  22. Конкретизируйте план
  23. Проверка и обновление
  24. Что должно быть в плане антикризисного управления
  25. Анализ рисков
  26. Протокол активации
  27. Контакты на случай чрезвычайных ситуаций
  28. Процедуры реагирования
  29. Стратегия внешних антикризисных коммуникаций
  30. Анализ последствий
  31. Примеры планов антикризисного управления
  32. Зачем нужен план антикризисного управления?
  33. Подготовьте свою команду к антикризисному управлению
  34. Понятие антикризисного управления
  35. Цели и задачи антикризисного управления
  36. Принципы антикризисного управления

Шаг 1. Оценка ситуации

На входе должны быть определены:

1. Как будет выглядеть возможная катастрофа («худший ночной кошмар»).
2. Будущие жертвы катастрофы («область накрытия»).
3. Вероятные показатели ущерба («потенциальный масштаб бедствия»).
4. Ключевые стейкхолдеры («кто влияет, на кого
влияет»).
5. Как может выглядеть оптимистичный вариант («если мы вытянем»).

В рамках этого шага необходимо провести сверку с официальными документами: неформальные и формальные обязательства, договора. Также необходима сверка с ключевыми заинтересованными сторонами: понять, как выглядит ситуация для них.

После сверки нужно проверить, не изменились ли ответы на три ключевых вопроса проекта:

• ЗАЧЕМ нам проект? (Решаемая проблема и ее важность)
• ЧТО получим на выходе? (Цели. Эффекты. Целевые показатели)
• КАК пойдем к цели? (Варианты решений. Выбранный подход).

Возможно, ответы на эти вопросы, которые были даны при запуске, уже не релевантны – их нужно пересмотреть. Может, и проект уже не актуален – тогда антикризисный режим не нужен, проект нужно просто закрыть.

После этого надо понять, какова ситуация с командой: есть ли необходимые компетенции, мотивация, каковы риски ухода ключевых сотрудников.

Также нужно понять, что с финансовыми, материальными и другими нужными проекту ресурсами: что есть, а что можно быстро получить.

• Есть ответ на вопрос, почему нельзя закрыть проект.
• Есть ответ, что будем делать по‑другому.
• Зафиксированы изменения обязательств – по срокам, бюджету, содержанию и прочему.

Шаг 2. Изменение системы управления

Система управления состоит из нескольких стандартных элементов.

• Оргструктуры и роли. В антикризисе происходит перераспределение полномочий. Создается антикризисный штаб.

• Этапы и точки принятия решений. В проекте выделяются два горизонта планирования: ближний и дальний. Ближний – неделя, дальний – несколько месяцев. Проект должен выживать с прицелом на то, что после антикризисной фазы будет нормальная работа. Нужно определить ключевые критические точки.

• Официальные и рабочие документы (артефакты). В антикризисном режиме они сводятся к минимуму. Основной документ – список актуальных задач.

• ИТ-системы и каналы связи. Новые обычно не внедряются, используются те, что уже были на проекте. Что‑то переносится на оперативные каналы связи: телефон, мессенджер.

• Регламентированные совещания (церемонии, ритуалы). Общее собрание с объявлением о переходе в кризисный режим («вый-ти к людям»). Частые встречи: ежедневные «оперативки», еженедельные с куратором и заказчиком.

• Правила работы (политики, процедуры и механизмы принятия решений). Вводятся новые правила мотивации, новые правила работы команды. Примеры: «Не знаешь – спроси. Уперся – сообщи», «Лучше спросить и показаться дураком, чем не спросить и оказаться сволочью».

Шаг 3. Стабилизация ситуации

Перестроив систему управления, начинаем работу по ключевым аспектам проекта:

• Результаты. Нужно реприоритизировать результаты и требования. Определить, что можно сделать быстрее.

• Сроки. Необходимо определить критические цепочки работ и на их основе зафиксировать критические даты проекта (запуск, проверки и так далее).

• Ресурсы. Должны быть проработаны все доступные источники ресурсов. Главное – доступный резерв. Кризисное управление – самое расточительное из всех видов управления. Его лозунг: «Победителей не судят».

• Заинтересованные стороны:

o понимают ситуацию на проекте,
o вовлечены,
o доступны,
o проект для них – приоритет.

• Документы. Готовится план выхода из кризиса: руководители, ответственность, полномочия, этапы, контрольные точки, сроки. Проводятся необходимые изменения в договорах: дополнительные соглашения, расторжения, взыскания. Создается «Единая точка правды»: общее хранилище, где собираются все документы.

• Команда. Все должны быть заняты. У каждого должна быть задача на день. Постоянные коммуникации.

После того как ситуация стабилизировалась, идет работа.

Шаг 4 – переход к нормальному режиму работы

Можно с уверенностью прогнозировать, что с учетом происходящего важность антикризисного управления будет расти. На конференции «Управление проектами 2022» в декабре прошлого года тема аварийного/форсированного режима работы уверенно заняла первое место среди всех трендов, волнующих участников.

Стратегии и методы антикризисного управления

Павел АЛФЕРОВ, профессор бизнес-практики Школы управления СКОЛКОВО,
Елена ВОСКАНЯН, журналист

Кризис-менеджмент – это управление структурой, процессами, состоянием предприятия для успешного прохождения или ликвидации кризиса и восстановления устойчивости, платежеспособности, прибыльности бизнеса. При этом методы управления существенно отличные от подходов «мирного времени».

Кризис-менеджер vs арбитражный управляющий

На первый взгляд, разница между кризисным и арбитражным управлением не особо заметна, но у этих специалистов принципиально разные цели и средства. Если для первого вхождение в банкротство – это фактор неуспеха, то для второго – привычное начало рабочего процесса, который только в 1-2% случаев заканчивается восстановлением платежеспособности предприятия, а в остальных – конкурсным производством, о чем свидетельствует статистика арбитражных дел о банкротстве.

Кризис-менеджеру необходимо восстановить устойчивость и работоспособность предприятия. Арбитражному управляющему необходимо решить долговые противоречия, в том числе, за счет распродажи активов. Инструментарий арбитражного управляющего описан в законе о банкротстве. А вот со структурой и методами кризис-менеджмента давайте разберемся подробнее с помощью дорожной карты. Я разработал ее в ходе реализации нескольких проектов антикризисной реструктуризации.

Читайте также:  Сертификаты соответствия на продукцию

Три этапа дорожной карты для антикризисной стратегии

Компания может находиться на одном из четырех уровней неопределенности:

Каждому уровню соответствуют свои методы прогнозирования/планирования будущего:

Диагностика типа и стадии кризисной ситуации

Внешний кризис может развиваться по одному из сценариев:

В компании может разразиться и внутренний кризис, как последствие внешнего или самопроизвольно по причинам самой компании при совсем некризисной внешней среде. Тогда необходимо диагностировать типологию и стадию локального кризиса. Тип определяется в зависимости от того, какое условие возникновения кризиса доминирует: 1-внешние краш-факторы или 2-внутренняя неадекватная парадигма управления.

Это запас времени, за которое нужно провести изменения и получить результаты для спасения компании, после чего уже будет бесполезно принимать меры. Определяется расчетным или качественно-экспертным методом.

Оценка факторов внешнего дисбаланса и внутренней дезинтеграции

С помощью рабочих / экспертных групп выявляются и оцениваются по степени влияния факторы дисбаланса у компании с текущей / новой кризисной ситуацией вовне, а также факторы дезинтеграции – разрушающие работу частей / элементов компании внутри себя.

Достаточно выявить по 10 факторов, они понадобятся на седьмом шаге.

Выбор базовой стратегии

Из четырех возможных:

Если выбор падает на сохранение или экспансию, то будут актуальны следующие шаги 6 и 7.

Составление «длинного» списка антикризисных решений

Составляется большой, первоначальный список антикризисных мер, в котором принимают участие разные сотрудники и эксперты.

Отбор «короткого» списка и оценка антикризисного плана

Длинный список «прогоняем» через батарею из трех тестов:

Выбор кризис-менеджера

Внутренние руководители могут быть эффективны в роли кризис-менеджера в случае первого типа кризиса и малой или средней степени изменения внешней среды. При втором типе кризиса (неадекватность внутренней парадигмы управления) требуется внешний кризис-менеджер, а также в ситуациях высокого уровня изменений внешней среды в случае первого типа кризиса. Поскольку радикальные изменения по силам только «варягу».

Формирование антикризисной команды

Состав антикризисной команды формируется как из своих сотрудников, так и из внешних, с непосредственным участием кризис-менеджера.

Проработка, исполнение, оценка прогресса антикризисной программы

Комплекс выбранных (в п.7) мероприятий подробно прорабатывается (подзадачи, сроки, ресурсы, ответственные) и превращается в полноценную программу действий. Кризис-менеджер и команда реализуют эти мероприятия. Регулярно, 2-4 раза в месяц, происходит оценка прогресса исполнения мероприятий и при необходимости корректировка.

Выводы

Дорожная карта структурирует, связывает все необходимые элементы: характеристики и краш-факторы внешней среды, типологию и стадии кризиса, состояние внутренней среды и менеджмента предприятия. Реализация диагностического и штабного этапа обычно занимает 1-3 месяца, а активная фаза – от 6 до 18 месяцев в зависимости от ситуации.

План антикризисного управления определяет, как ваш бизнес будет реагировать в случае возникновения кризиса. В своём антикризисном плане вам предстоит определить, какие кризисные явления могут затронуть вашу компанию и каковы будут последствия для бизнеса. Планирование ответных мер на каждое такое явление подготовит ваш коллектив и уменьшит долгосрочный ущерб, причинённый организации.

Представьте, что вы подбадриваете своих сотрудников в преддверии ежегодного выездного мероприятия компании и с нетерпением ждёте, когда все смогут объединиться на играх и в мероприятиях по сплочению коллектива. Всё начинается завтра, и вам бы хотелось, чтобы выходные прошли идеально.

Большинство мероприятий должны пройти на свежем воздухе, поэтому когда на город обрушивается гроза, у вас начинается паника! Вы были настолько сосредоточены на планировании этого события, что не предусмотрели запасной план на случай плохой погоды. Внесение изменений в последний момент приведёт к большим денежным убыткам.

В чём урок? Для того чтобы быть хорошим лидером, позитивного настроя и хороших навыков общения недостаточно. Умение планировать как хорошие, так и плохие события укрепляет доверие в коллективе и демонстрирует его готовность.

Антикризисное управление является важной частью любого бизнес-плана, потому что без него ваша команда не будет готова к непредвиденным обстоятельствам. Далее в этом руководстве мы обсудим, что такое план антикризисного управления и как подготовить свою компанию к нестабильным временам.

Что такое план антикризисного управления?

План антикризисного управления описывает то, как ваш бизнес будет реагировать в случае возникновения кризиса. В плане необходимо определять, кто будет принимать меры и каковы будут роли этих людей. Цель плана антикризисного управления — свести к минимуму ущерб и как можно быстрее восстановить нормальную работу.

Стратегии и методы антикризисного управления

План антикризисного управления — это живой документ, к которому ваша команда может регулярно обращаться и вносить обновления. Существуют различные способы создания плана, однако обычно антикризисный план представляет собой контрольный список. Когда случается беда, ваши сотрудники могут отметить те пункты, которые необходимо выполнить для преодоления кризиса.

Невозможно предугадать, какое именно кризисное явление и когда может произойти, однако проведение анализа рисков позволяет получить обобщённое представление о потенциальных угрозах, с которыми может столкнуться ваша компания.

Например, компания, занимающаяся маркетингом в социальных сетях, подвержена риску организационного промаха, который может потребовать публичных извинений, в то время как компания сферы высоких технологий — риску кибератаки. Особенности отрасли, в которой вы работаете, также помогут вам определить потенциальные кризисные явления и понять, как с ними бороться.

Шесть действий по созданию плана антикризисного управления

Для того чтобы эффективно и результативно создать план антикризисного управления, разбейте его на небольшие и легкодостижимые этапы. Это поможет определить вероятные риски, не забивая голову потенциальным кризисом в целом. При составлении плана воспользуйтесь шаблоном для антикризисного управления, который включает в себя следующие шесть действий:

Стратегии и методы антикризисного управления

Создайте команду антикризисного руководства

Прежде чем делать первый шаг в планировании антикризисного управления, выберите команду руководителей, с которыми вы будете сотрудничать в процессе антикризисного планирования. В эту команду должны входить люди, которые будут предпринимать нужные действия во время кризиса. Соберите эту команду на начальном этапе планирования антикризисного управления, чтобы каждый знал все тонкости и нюансы вашей антикризисной стратегии.

Оцените риск

Вначале процесса планирования проведите коллективное обсуждение для оценки различных рисков, с которыми может столкнуться ваша компания. Как упоминалось выше, можно начать его с изучения рисков, непосредственно связанных с вашей сферой деятельности.

Используйте реестр рисков для выявления и анализа вероятности их возникновения. Такой реестр позволяет устранить задержки в работе и подготовиться к возможным неудачам. Он также поможет вам представить, какие риски наиболее вероятны, чтобы у вас была возможность спланировать ответные меры.

Определите влияние на бизнес

Очертив круг рисков, которые с высокой вероятностью могут затронуть вашу компанию, определите влияние этих рисков на бизнес с помощью своей команды антикризисных руководителей. У каждого риска могут быть свои последствия, поэтому важно проанализировать их отдельно. В числе возможных последствий для бизнеса могут быть: отток клиентов, ущерб репутации, замедление продаж, потеря доходов или штрафы от регулирующих органов.

Спланируйте ответные меры

Далее рассмотрите каждый выявленный риск и определите, какие действия необходимо предпринять вашей команде, чтобы ответить на угрозу в случае её возникновения. Например, если вы работаете в сфере разработки программного обеспечения и ваша компания подвергается кибератаке, вам могут понадобиться специалисты для защиты сетей и оповещения клиентов, а также тот, кто будет оценивать ущерб.

Конкретизируйте план

После того как вы в устной форме определите угрозы, с которыми может столкнуться ваша компания, последствия для бизнеса и меры реагирования, конкретизируйте свой план. План антикризисного управления — это не просто письменная или устная стратегия. Он должен включать такие важные пункты, как протокол активации и контакты на случай чрезвычайных ситуаций, о которых мы более подробно поговорим далее. Вам также необходимо будет сотрудничать с ключевыми заинтересованными лицами, чтобы все понимали, что и когда нужно делать.

Проверка и обновление

По завершении разработки антикризисного плана проанализируйте конечный результат и убедитесь в отсутствии пробелов. Пересматривайте свой план антикризисного управления и обновляйте его не реже одного раза в год, поскольку потенциальные риски могут со временем меняться.

Планировать проекты с помощью Asana

Что должно быть в плане антикризисного управления

Ваш план антикризисного управления должен включать перечисленные далее пункты. Используйте этот контрольный список при его создании, чтобы не упустить ни одной важной детали.

Стратегии и методы антикризисного управления

Анализ рисков

Анализ рисков описывает конкретные потенциальные риски, с которыми может столкнуться ваша компания, и располагает их в порядке вероятности. Включение управления рисками в план реагирования на чрезвычайные ситуации полезно тем, что новые руководители могут обращаться к нему в случае кадровых перестановок.

Читайте также:  Вклады в рублях Металлинвестбанка, проценты по вкладу в рублях на сегодня

Протокол активации

Протокол активации определяет, какие действия следует предпринять в случае возникновения кризиса. Например, вы можете решить, что ваши сотрудники не должны принимать меры, пока кризис не достигнет определённого уровня воздействия на бизнес. Как только это воздействие на бизнес произойдёт, команда по антикризисному управлению начнёт действовать.

Контакты на случай чрезвычайных ситуаций

Добавьте основную контактную информацию на случай чрезвычайных ситуаций, чтобы ускорить процесс реагирования на кризисы, требующих внешних мер. Список контактов на случай чрезвычайных ситуаций может включать местные правоохранительные органы, скорую помощь, пожарных, а также коммунальные службы, электриков, санэпиднадзор и любые другие службы, связанные с рисками, которые вы определили в ходе анализа.

Процедуры реагирования

Если протокол активации точно определяет, когда ваша команда антикризисного управления должна реагировать на кризис, то процедуры реагирования описывают планы действий для каждого человека в кризисной ситуации. Для уточнения позиций принятия решений в своём плане реагирования используйте матрицу ролей и ответственности, также известную как матрица RACI. Она может, например, помочь команде реагирования определить, кто отвечает за связи с общественностью, а кто — с сотрудниками.

Стратегия внешних антикризисных коммуникаций

Когда наступает кризис, он может отразиться не только на ваших внутренних операциях. Если кризис приобретёт достаточно широкие масштабы, вам потребуется объяснить ситуацию основным внешним заинтересованным лицам и общественности. Ваша стратегия внешних антикризисных коммуникаций должна включать подробные сведения о том, кто предоставляет информацию и кто отвечает за обработку обратной связи.

Анализ последствий

Анализ последствий кризиса напоминает вашей команде о необходимости отследить и оценить, что прошло успешно и что не удалось. После этого вы можете обновить свой антикризисный план с учётом извлечённых уроков, чтобы улучшить процедуры реагирования и уменьшить воздействие на бизнес.

Примеры планов антикризисного управления

Несмотря на то, что далеко не каждый кризис можно предсказать, можно обобщить их типы по категориям и составить планы с учётом того, что может произойти. В числе таких примеров антикризисного управления:

Зачем нужен план антикризисного управления?

План антикризисного управления готовит вашу организацию к непредвиденным событиям и катаклизмам. При наличии готового плана можно уменьшить влияние кризиса на сотрудников и бизнес. Когда коллектив должным образом подготовлен к непредвиденным обстоятельствам, вероятность долгосрочного ущерба снижается.

Если вы являетесь руководителем организации, именно вам совместно с другими руководителями высшего звена предстоит разработать стратегию управления в чрезвычайных ситуациях, которая будет работать на вас. Возможно, вы пока не знаете, с чего начать, однако программное обеспечение для планирования проектов поможет вам сориентироваться на этой неисследованной территории.

Хорошо организованный план антикризисного управления может помочь вашей компании оправиться от любой катастрофы.

Читайте о том, как превратить своих сотрудников в мастеров по решению проблем, с помощью правильных стратегий

Подготовьте свою команду к антикризисному управлению

При наличии нужных инструментов создание плана антикризисного управления не составит особого труда. Воспользуйтесь планированием проектов, чтобы структурировать свой план действий как отдельный проект и включить в него роли сотрудников, протокол активации, процедуры реагирования и многое другое.

Если сделать свой антикризисный план понятным и доступным всем сотрудникам компании, это повысит их готовность и поможет бизнесу восстановиться в случае кризиса.

Будьте готовы к управлению в условиях внезапных перемен. Воспользуйтесь планом непрерывного ведения бизнеса от Asana, чтобы сформулировать, записать и поделиться своим бизнес-процессом.

Подробнее об Asana для крупных компаний

Этот показатель существенно не увеличивается, но и не уменьшается. Сложившаяся ситуация позволяет предположить, что в арсенале менеджмента компаний не обновляются формы управления на докризисном и кризисном этапах, а существующие механизмы выхода из сложных ситуаций работают, судя по всему, недостаточно эффективно.

Подобные обстоятельства вынуждают компании пересматривать свои стратегии управления, в частности касающиеся антикризисного менеджмента. Антикризисное управление — понятие, которое раскрывается авторами по-разному. Например, З.А. Авдошина считает, что «антикризисное управление — это совокупность методов, приемов, позволяющих распознавать кризисы, осуществлять их профилактику, преодолевать их негативные последствия, сглаживать течение кризиса». Это определение антикризисного управления упрощает его суть, ограничиваясь реагированием на кризисы. Однако оно не включает в себя важные аспекты, такие как предотвращение кризисов, стратегическое планирование, многоуровневое и многомерное управление, а также процесс восстановления и извлечения уроков из кризисных ситуаций. Антикризисное управление направлено не только на преодоление кризисов, но, что крайне важно, и на разработку стратегий предотвращения и управления кризисными ситуациями на различных уровнях организации. Это более широкий и комплексный процесс, чем просто реагирование на проявления кризисов, так как это помогает компаниям не только адекватно реагировать на текущие кризисы, но и строить устойчивую основу для будущего развития, уменьшая риски и повышая готовность к переменам.

Таким образом, в рамках рассматриваемой темы и в рамках действующих реалий антикризисное управление представляет собой комплекс методов, действий и стратегий, направленных на предотвращение и преодоление кризисных ситуаций, а также на регулирование (за счет минимизации) их воздействия на предприятие.

Понимание антикризисного управления не только как реакции на кризисные ситуации, но и как организационно-управленческого цикла, охватывающего такие его фазы, как предупреждение, планирование, реагирование и контроль, посткризисное восстановление, имеет свои преимущества. Они сводятся к следующему:

1) анализ рисков и предварительная подготовка позволяют компании определить потенциальные угрозы заранее и принять меры для предотвращения кризисов. Это помогает снизить степень кризисов и избежать критических ситуаций;

2) инвестирование в профилактику кризисов может быть более эффективным по сравнению с финансирований последствий кризисных ситуаций;

3) рассмотрение управления кризисами как организационно-управленческого цикла позволяет компаниям принимать управленческие решения, которые реализуются на разных фазах — предупреждение, планирование, реагирование и контроль, посткризисное восстановление;

4) посткризисный анализ помогает компаниям не только восстановиться, но и преобразовать свои стратегии и процессы, чтобы стать более устойчивыми к подобным ситуациям в будущем;

5) интеграция превентивных мер, реакции на кризис и посткризисное восстановление создает более гибкую и устойчивую к переменам в окружающей среде систему управления;

6) рассмотрение антикризисного управления как полного организационно-управленческого цикла позволяет компании не только выжить в кризисной ситуации, но и укрепить свои позиции и развиваться.

Такой подход к антикризисному управлению дает компаниям возможность стать более адаптивными, улучшать свои стратегии и бизнес-процессы и обеспечивать стабильность даже в условиях неопределенности.

Уточню, что под стратегией понимается система мер, рассчитанная на перспективу и обеспечивающая достижение конкретных долгосрочных целей, намеченных компанией. Таким образом, целью стратегии антикризисного управления компанией, находящейся в банкротстве, можно считать полное экономическое восстановление.

Сущность разработки и реализации стратегии — выбор нужного направления развития из многочисленных альтернатив и направление производственно-хозяйственной деятельности по избранному пути. Следует отметить, что антикризисные менеджеры — это не только арбитражные управляющие, но и руководители предприятий в процедуре наблюдения или же бенефициары бизнеса, которые в большинстве случаев остаются единственными интересантами в его восстановлении.

Обратим внимание на наиболее популярные направления среди стратегий управления банкротством.

1. Возможность погасить требования кредиторов с учетом нового графика. В нашем законодательстве присутствуют реструктуризация долгов, новация, внешнее управление и финансовое оздоровление. Помимо этого такая возможность может быть предусмотрена мировым соглашением. Стратегия включает переговоры с кредиторами о пересмотре условий погашения долга, это может включать в себя увеличение сроков погашения, снижение процентных ставок или частичное списание долга. Такая стратегия позволяет предприятию снизить финансовую нагрузку и восстановить свою платежеспособность за счет лояльности кредиторов и возможностей самой организации.

2. Продажа неэффективных или неприбыльных активов арбитражным управляющим для сокращения задолженности и погашение задолженности через процедуру конкурсного производства или внешнего управления. Подобная стратегия хорошо работает, если у предприятия есть либо внушительное количество имущества, не находящегося в залоге, либо залоговое имущество, стоимость которого позволит покрыть сверхзалоговые требования.

3. В случае если другие стратегии оказываются неэффективными, предприятие проходит через жесткие процедуры банкротства, которые включают в себя продажу активов и постепенное удовлетворение требований кредиторов.

Однако институт мирового соглашения — это недооцененный инструмент в арсенале участников дела о банкротстве.

В результате достигнутых в рамках мирового соглашения договоренностей процедура банкротства может прекратиться и начнется экономическое восстановление должника. Именно поэтому данная стратегия далее будет разобрана подробнее.

Каждая из этих стратегий требует тщательного анализа финансового состояния предприятия, оценки возможных последствий и разработки долгосрочного плана действий. Кроме того, для успешного управления банкротством часто необходима высококвалифицированная работа привлеченных специалистов — бухгалтеров, финансистов, менеджеров и юристов.

Читайте также:  Отзывы о вкладах Московского Кредитного Банка от клиентов в 2022 году - стоит ли открывать вклад в Московском Кредитном Банке?

Законодательство о банкротстве предусматривает несколько вариантов реабилитационных процедур для юридических лиц — должников, но подавляющую часть вводимых процедур составляет конкурсное производство, которое завершается ликвидацией организации. Компании крайне редко могут выйти из процедуры банкротства с возможностью продолжить хозяйственную деятельность. При этом одной из самых популярных реабилитационных процедур стало мировое соглашение. В соответствии со сводными статистическими сведениями о деятельности федеральных арбитражных судов за 2023 год мировое соглашение утверждалось 935 раз, а всего суды рассмотрели 30 348 процедур банкротства (завершенных или прекращенных). То есть эта реабилитационная процедура вводилась более чем в 3% процедур банкротства юридических лиц. В 2021 году этот показатель составлял лишь около 2%, 912 мировых соглашений в 39 508 рассмотренных делах. А вот в 2022 году — 1775 среди 26 848 процедур, около 7%. Заметим, что этот подход и такой инструмент применяются чаще, чем процедуры внешнего управления и финансового оздоровления вместе взятые (всего 97 за 2023 год).

Проблемы применения мирового соглашения — это недоверчивое отношение кредиторов к должнику и отсутствие у них социально-нравственной цели по спасению должника.

В современной России представители бизнеса и профессиональные участники рынка уверены в том, что кредиторы получат имущество должника, только если оно было плохо «спрятано» или руководители организации не успели его реализовать перед недобросовестной ликвидацией. Так склонны думать едва ли не все кредиторы, которые становятся участниками дел о банкротстве.

Понятно, что в такой ситуации конкурсные управляющие (в том числе и под давлением кредиторов) только и заняты тем, что ищут, оспаривают, пополняют, оценивают, а затем продают все имущество должника. А далее следует либо субсидиарная ответственность руководителей, либо и вовсе завершение/прекращение процедуры. В таких процедурах нет социально-экономического интереса, они не направлены на сохранение бизнеса, рабочих мест и восстановление когда-то процветающих предприятий.

По сути, процедура банкротства практически сведена к механическим процессам, направленным на выполнение арбитражным управляющим конкретных действий в конкретные сроки.

Эти действия преимущественно носят либо правовой (оспаривание сделок, взыскание дебиторской задолженности, привлечение контролирующих должника лиц к ответственности), либо информационный характер (собрания кредиторов, публикации, уведомления и запросы).

Как следствие в деятельности арбитражного управляющего, выступающего связующим звеном между кредиторами и бенефициарами должника, отсутствует реальная экономическая и управленческая работа. Более того, это отсутствие никак не осуждается в профессиональной среде и не оценивается в судебной практике в процедурах банкротства.

Основным последствием такого подхода становится поверхностный экономический анализ при выборе стратегии ведения процедуры арбитражным управляющим. Конкурсные управляющие не заинтересованы в восстановлении должника и выходе компании из кризисной ситуации. Антикризисное управление при ведении процедуры банкротства существует лишь на словах, цель прекращения процедуры по реабилитационной процедуре, в том числе через мировое соглашение, не ставится.

Понятие антикризисного управления следует трактовать намного шире, и арбитражные управляющие должны разрабатывать обоснованные стратегии, направленные на преодоление кризиса в компании-должнике. Реализация такой стратегии позволит должникам и кредиторам остаться удовлетворенными благодаря эффективному и экономически обоснованному подходу.

Сам по себе институт мирового соглашения может стать целью процедуры банкротства, так как он четко отрегулирован законом и вполне понятен даже далеким от права и экономики участникам процедуры.

Очевидно, что вопросы экономики играют все более существенную роль при оценке судебного подхода к решению того или иного спора. Можно говорить об очень яркой и верной тенденции развития института мирового соглашения как экономического инструмента грамотного менеджера, что позволяет использовать его все чаще для восстановления социально-экономического баланса.

Проблемы, из-за которых не применяется мировое соглашение, носят технический и правовой характер, однако суды все чаще отказывают в удовлетворении ходатайства об утверждении мирового соглашения в связи с отсутствием экономического обоснования. Даже если кредиторы согласны с условиями мирового соглашения, им и управляющему нужно обосновать суду, почему именно этот вариант лучше всего подходит для завершения процедуры. Поэтому весьма обоснованно у участников процедуры банкротства возникают сомнения — утвердит ли суд мировое соглашение и удастся ли его реализовать.

Увы, примерный порядок действий руководства компании в преддверии банкротства выглядит так: бывшее руководство и бенефициары должника в добанкротный период и в процедуре наблюдения нередко стремятся свести деятельность организации к минимальным показателям, а порой и просто скрывают активы от нового руководства компании, назначенного судом.

Далее на первом этапе своей деятельности арбитражный управляющий занят поиском документов и имущества и в своем финансовом анализе приходит к выводу о введении в отношении должника процедуры конкурсного производства. Конечно, иногда встречаются и ходатайства о введении реабилитационных процедур, но следует понимать, что в связи с очень низким общим числом таких процедур (менее 2%) не следует рассматривать эти стратегии подробно.

После введения процедуры конкурсного производства начинается этап инвентаризации, оценки и продажи всего имущества должника. В случае явных нарушений со стороны бывшего руководства арбитражный управляющий старается привлечь как можно больше контрагентов к спору: и за счет взыскания дебиторской задолженности, и за счет оспаривания сделок по сокрытию имущества и привлечения к ответственности контролирующих должника лиц. Получив судебные акты на руки, арбитражные управляющие выставляют эти права требования на торги.

Так незамысловато, но достаточно дорого и долго заканчивается большинство процедур банкротства, и в итоге должник ликвидируется, а большая часть требований кредиторов остается неудовлетворенной.

Следует понимать, что если бы арбитражные управляющие уделяли должное внимание планам и стратегии управления предприятием, то смогли бы даже в конкурсном производстве разработать и реализовать программу, направленную на финансовое восстановление предприятия.

Для этого требуется не только понимание законов и умение правильно выстроить цепочку технических действий, но и поиск выгодных контрагентов и максимальный контакт со всеми решающими участниками процесса. На практике по той или иной причине арбитражные управляющие очень жестко настроены либо против стороны должника, либо против стороны кредитора. В результате из-за этого они очень часто становятся жертвами давления противопоставленной стороны, которая не успокоится, пока не будет достигнут результат в виде привлечения управляющего к ответственности.

Таким образом, выявление значимых «игроков» процедуры банкротства, поиск альтернативных и необычных способов пополнения конкурсной массы, умение выступать в качестве медиатора сторон в процедуре банкротства, возможность поиска правовых инструментов, направленных на достижение поставленных целей, и становятся ключом к тому самому «верному» исходу процедуры банкротства — мировому соглашению.

Антикризисный менеджмент — это комплекс мероприятий, направленных на устранение кризиса и развитие бизнеса. Система включает финальную цель, стратегию для ее достижения, список промежуточных задач со сроками исполнения. Управление процессами выхода из кризиса выполняют ответственные менеджеры. Прочитав статью, вы подробнее узнаете о том, что такое антикризисное управление и как оно реализуется на практике.

Понятие антикризисного управления

На кризисное состояние предприятия указывает низкая платежеспособность, потеря финансовой независимости, недостаточное удовлетворение интересов собственников и наемных работников. Если не внедрить антикризисное управление бизнесом, накопившиеся проблемы могут привести к ликвидации предприятия.

Понятие антикризисного менеджмента включает комплекс мероприятий для развития компании во время финансового кризиса или решения внутренних проблем. Начать принимать меры нужно при наличии хотя бы одного из признаков:

Антикризисное финансовое управление — это продуманное распределение доступных ресурсов с целью получения максимальной прибыли. Правильное вложение средств позволяет закрыть долги и не допустить банкротства. Финансовый антикризис предполагает принятие сложных решений при неопределенности. Кризисное управление предприятием должны выполнять менеджеры с высокой квалификацией.

Цели и задачи антикризисного управления

Цель антикризисного управления — не допустить банкротства и обеспечить устойчивое развитие компании. Но точного ответа на вопрос о том, как вывести предприятие из кризиса, не существует. Ответственные менеджеры должны провести анализ факторов, которые вызвали критическое состояние, составить план и реализовать антикризисные меры на предприятии.

Технология антикризисного управления направлена на решение 5 главных задач:

Механизм антикризисного управления предприятием может включать и другие задачи. Конкретный план действий зависит от сложившейся ситуации и доступных ресурсов, от особенностей ведения бизнеса и направления деятельности.

Принципы антикризисного управления

Концепция антикризисного управления включает набор принципов, соблюдение которых помогает преодолеть трудный период. Набор постулатов содержит накопленный опыт менеджмента сотен организаций. Рассмотрим основные принципы антикризисного управления:

Антикризисное развитие — это улучшение финансовых показателей бизнеса в период кризиса в экономике. Даже в нестабильной ситуации опытный менеджер может найти точки роста, которые помогут увеличить прибыль организации. Антикризисная кампания всегда готова к новым вызовам и может гибко менять внутреннюю и внешнюю политику, чтобы развиваться.

Оцените статью