Задачи и инструменты контроллинга – Система экономических расчетов, используемых в контроллинге инвестиционных проектов

Окупаемость и рентабельность – наиболее часто используемые на практике критерии.

Окупаемость капиталовложений – это срок, в течение которого будут возвращены капитальные вложения в виде прибыли. Если ежегодная прибыль приблизительно одинакова, то окупаемость затрат можно рассчитать по формуле:

, где К-капиталовложения, С-среднегодовой доход.

Если же доходы поступает неравномерно, то окупаемость можно найти, последовательно прибавляя доходы каждого периода до тех пор, пока полученное значение не сравняется с первоначальной суммой капиталовложений:

=К, где Ci- чистый доход за i-й год.

Рентабельность капиталовложений определяется как отношение прибыли к сумме капиталовложений.

Но традиционные критерии имеют ряд серьезных недостатков, а потому при их применении возрастает возможность ошибки (табл. 19).

Таблица 19.

Достоинства и недостатки окупаемости и рентабельности

В основе всех критериев, применяющих дисконтирование денежных потоков, лежат следующие исходные предположения:

1. Деньги обладают вмененной (альтернативной) стоимостью – это процент, под который можно было бы вложить капитал. Всегда существует возможность, не подвергая себя риску, вложить капитал под некоторый процент (такой процент называют ставкой дисконтирования). Очевидно, инвестировать можно только те средства, которыми инвестор располагает в настоящий момент, а не те, которые будут получены позднее. Поскольку сегодняшний доход можно инвестировать под определенный процент с нулевым риском невозврата капитала, ценность сегодняшнего дохода больше ценности завтрашнего дохода той же величины на процент, который можно получить путем инвестирования сегодняшнего дохода. Аналогично сегодняшняя ценность будущего дохода будет меньше его номинального значения на величину процентов, которые мог бы получить инвестор за это время. Дисконтирование – это процедура определения сегодняшней стоимости будущих денежных потоков с учетом фактора времени.

2. Запасы ресурсов не ограничены.

3. Деньги – всеобщий эквивалент, т. е. любые ресурсы можно приобрести за деньги.

4. Главная и единственная цель фирмы – повышение ее акционерной стоимости.

5. Менеджер действует рационально (или стремится действовать рационально) в соответствии с целью фирмы.

Таким образом, современная стоимость PV будущего денежного потока С определяется по формуле

где r – ставка процента за один период; t – количество периодов времени от начального момента до момента получения суммы С.

Важнейшие критерии дисконтирования денежных потоков следующие:

– чистая приведенная стоимость;

– внутренняя норма рентабельности;

– срок приведенной окупаемости;

– индекс прибыльности;

– аннуитет.

Чистая приведенная стоимость (Net Present Value, NPV) – это сумма приведенных стоимостей всех денежных доходов и расходов. Чистую приведенную стоимость инвестиционного проекта можно определить как максимальную сумму, которую может заплатить фирма за возможность инвестировать средства в данный проект без ухудшения своего финансового положения:

где С – денежный поток за период; t – индекс периода; r – ставка процента за один период, или ставка дисконтирования.

Недостаток этого метода – трудность в определении ставки дисконтирования, т. е. возможности альтернативного использования капитала (в разных источниках приводятся различные варианты ее выбора – см. ниже). Трудность состоит еще и в том, что, строго говоря, длительность жизненного цикла сравниваемых инвестиционных проектов должна быть одинаковой, что на практике достаточно редко встречается.

Внутренняя норма рентабельности (Internal Rate of Return, IRR) – это ставка дисконтирования, при которой чистая приведенная стоимость инвестиций равняется нулю. Внутренняя норма рентабельности инвестиционного проекта не должна быть меньше некоего минимума, который фирма для себя определила. Внутреннюю норму рентабельности можно представить как темп роста инвестированного капитала.

Другой вариант интерпретации данного показателя – внутренняя норма рентабельности. Это наивысшая ставка процента, которую может заплатить инвестор, не потеряв при этом в деньгах, если все фонды для финансирования инвестиционного проекта взяты в долг и общая сумма (основная сумма плюс проценты) должна быть выплачена из доходов от инвестиционного проекта после их получения. Важнейшее достоинство этого критерия в том, что нет необходимости точно знать ставку дисконтирования. Кроме того, многие руководители привыкли мыслить категориями процентов, а потому внутренняя норма рентабельности, выраженная в процентах, психологически хорошо воспринимается. Недостатки этого критерия в том, что он учитывает не абсолютные, а относительные затраты и выгоды (т. е. проект, предполагающий вложение $ 1 и получение $ 2, оказывается более предпочтительным, чем проект, предполагающий вложение $ 1000 и получение $ 1999). Кроме того, в некоторых случаях (если знак денежных потоков меняется более одного раза) один и тот же инвестиционный проект имеет несколько внутренних норм рентабельности, что исключает возможность использования данного критерия в качестве основного.

Для расчета показателя внутренней нормы рентабельности необходимо решить относительно r следующее уравнение:

Внутренняя норма рентабельности равна значению r, при котором данное уравнение верно.

Если количество периодов t велико, корни этого уравнения проще найти численными методами или при помощи специальных справочных таблиц. Можно также воспользоваться стандартными компьютерными программами (электронными таблицами) и функциями.

Срок приведенной окупаемости показывает, в какой момент времени чистая приведенная стоимость инвестиций станет равной нулю. Для этого необходимо решить относительно t уравнение:

Значение t, при котором данное уравнение верно, и будет сроком приведенной окупаемости.

Разность между длительностью жизненного цикла инвестиций и сроком приведенной окупаемости – это период, когда проект приносит экономическую выгоду, а кроме того, это косвенная оценка «запаса прочности» инвестиционного проекта: чем больше эта разность, тем меньше риск. Недостаток данного критерия состоит в том, что, как и простая окупаемость, он не показывает, какую экономическую выгоду принесет инвестиционный проект после наступления момента окупаемости. Для вычисления показателя необходимо определить ставку дисконтирования, что вызывает некоторые трудности.

Индекс прибыльности (Profitability Index, PI) – это отношение приведенной стоимости всех денежных доходов по инвестиционному проекту к приведенной стоимости инвестированного капитала:

где К-капиталовложения

Индекс прибыльности показывает, какую экономическую выгоду принесет инвестиционный проект на каждый затраченный рубль. Недостаток критерия – трудность трактовки денежных потоков: одни и те же затраты можно отнести как к текущим, так и к капитальным.

Аннуитет (annuity) – это последовательность одинаковых регулярно повторяющихся денежных потоков. На практике часто встречаются инвестиционные проекты, денежные потоки от которых поступают равномерно.

Для расчета приведенной стоимости последовательности из n денежных потоков одинаковой величины используется следующая формула:

где В – приведенная стоимость аннуитета в одну денежную единицу; n – количество периодов, когда возникают денежные потоки.

На практике часто встречаются инвестиционные проекты, денежные потоки от которых поступают неравномерно, однако для оценки таких проектов во многих случаях желательно определить, какому воображаемому аннуитету эквивалентен данный инвестиционный проект. Зная аннуитет величиной в одну денежную единицу, это можно сделать при помощи формулы

где С – аннуитет; PV – приведенная стоимость денежных потоков оцениваемого проекта.

Таким образом, если аннуитет проекта приведенной стоимостью PV равен С и если инвестор может вложить свой капитал под процент r, то инвестору безразлично, вкладывать ли деньги в данный инвестиционный проект или в каждый из n периодов получать одинаковые платежи в размере С.

Расчет аннуитета бывает полезен при сравнении проектов с неравномерными денежными потоками, так как позволяет привести все денежные потоки к масштабу одного года. Аннуитет применяется также в контроллинге лизинговых операций (при расчете размера оптимальных лизинговых платежей).

Преимущество критерия аннуитета – возможность сравнения проектов разной длительности (тогда как для метода приведенной стоимости это недопустимо). Недостатки метода те же, что и у метода приведенной стоимости.

Итак, рассмотрев особенности различных критериев дисконтирования денежных потоков, можно сделать выводы об их преимуществах и недостатках через контроллинг инвестиционных проектов.

Преимуществакритериев дисконтирования:

· учитывается альтернативная стоимость используемых ресурсов;

· в расчет принимаются реальные денежные потоки, а не условные бухгалтерские величины, т. е. оценка инвестиционных проектов проводится с позиции инвестора и не зависит от учетной политики;

· оценка инвестиционных проектов производится исходя из цели обеспечения благосостояния собственника предприятия – акционера.

Недостаткикритериев дисконтирования (проистекают из исходных предположений):

· повышение акционерной стоимости фирмы – не единственная цель предприятия (кроме того, существуют маркетинговые, социальные, научно-технические, психологические и другие цели), следовательно, ограничиваться исключительно финансовыми критериями нельзя: в дополнение к ним в системе контроллинга должны использоваться и другие критерии, оценивающие факторы психологического, социального, научно-технического плана;

· менеджеры не всегда действуют рационально и не всегда стремятся к этому; цели менеджеров иногда не совпадают с целями фирмы;

· некоторые из используемых ресурсов трудно оценить в денежном выражении (например, время высококвалифицированных сотрудников).

Критерии дисконтирования денежных потоков несколько сложнее в применении, чем традиционные критерии (окупаемость и рентабельность), и предъявляют более высокие требования к квалификации аналитика.

Анализ возможных вариантов выбора ставки дисконтирования

В целом критерии дисконтирования более совершенны, чем традиционные: они отражают законы рынка капитала, позволяя оценить упущенную выгоду от выбора конкретного способа использования ресурсов, т. е. экономическую стоимость ресурсов. Однако в чистом виде в контроллинге эти критерии могут использоваться только в условиях «совершенного рынка»:для анализа инвестиций в условиях неопределенности, неполной информации потребуются модификации критериев.

Основная проблема, которая встает при использовании критериев дисконтирования денежных потоков в контроллинге инвестиционных проектов, – выбор ставки дисконтирования.

В целом ставка дисконтирования должна отражать альтернативную стоимость капитала, поэтому она зависит от возможностей вложения капитала, имеющихся у предприятия. В литературе встречается множество различных подходов к определению ставки дисконтирования. Рассмотрим наиболее распространенные (средневзвешенная стоимость капитала, процент по заемному капиталу, ставка по безопасным вложениям и др.) и приведем оценку достоинств и недостатков каждого подхода.

1.Средневзвешенная стоимость капитала –это средний процент, который предприятие уплачивает за использование капитала (заемных и собственных средств).

Использование средневзвешенной стоимости капитала в качестве ставки дисконтирования имеет ряд преимуществ:

ü стоимость капитала можно точно рассчитать;

ü по стоимости капитала можно судить, по крайней мере, об одном из возможных вариантов альтернативного использования ресурсов – возврате денег акционерам и кредиторам пропорционально их вкладам в капитал предприятия.

Однако есть у этого подхода и недостатки:

ü средневзвешенная стоимость капитала рассчитывается на основе процента по заемным средствам и дивиденда, но и процент, и дивиденды включают в себя поправку на риск;

ü в ходе дисконтирования поправка на риск учитывается при расчете сложного процента, поэтому риск как бы нарастает равномерно с течением времени (однако это происходит не всегда);

ü средневзвешенная стоимость капитала не является постоянной величиной, в результате осуществления инвестиций она может измениться при следующих условиях: если риск планируемого инвестиционного проекта сильно отличается от риска деятельности фирмы в настоящее время; если для осуществления проекта предприятию необходимо привлечь дополнительный капитал из одного конкретного источника (например, взять кредит); средневзвешенная стоимость капитала усредняет все риски предприятия, так как для всех инвестиционных проектов используется одна и та же ставка дисконтирования, но различные инвестиционные проекты одного и того же предприятия могут значительно отличаться по степени и характеру риска.

2. Процент по заемному капиталу – это текущая эффективная ставка процента по долгосрочной задолженности, т. е. процент, под который предприятие может взять в долг в настоящее время. Действительно, если капитал можно либо инвестировать, либо вернуть заимодавцам, то процент по заемным средствам равен альтернативной стоимости капитала. Необходимо подчеркнуть, что в качестве ставки дисконтирования следует использовать только эффективную ставку процента, которая может отличаться от номинальной, поскольку период капитализации процентов может быть разным.

Размер эффективной ставки процента по заемным средствам обусловлен комбинацией трех факторов (и, возможно, не отражает изменения стоимости денег во времени): первого – стоимости денег во времени; второго – уровня процента, оговоренного контрактом; впрочем, из-за неуверенности в поступлении платежа ожидаемая сумма процента может оказаться ниже, чем установленная контрактом; третьего – нежелания инвесторов рисковать; в результате (с их позиции) ценность денежных потоков в условиях определенности меньше ценности денежных потоков в условиях неопределенности, даже если их математические ожидания равны между собой.

Последние два фактора затрудняют использование ставки дисконтирования, равной размеру процента по заемным средствам.

3. Ставку процента по безопасным вложениямможно рассматриватькак вмененную (альтернативную) стоимость денег. Определим, что понимается под безопасностью вложений. Существуют определенные виды риска, которые невозможно устранить на практике и которые отражаются на всех процентных ценных бумагах (например, риск изменения процентных ставок в будущем). Недостаток этого подхода в условиях России в том, что трудно определить, какие вложения считать безопасными («скачет» даже доходность государственных ценных бумаг).

4. Ставка дисконтирования по безопасным вложениям с поправкой на рискравна ставке процента по безопасному вложению, скорректированной с учетом риска:

где r – искомая ставка дисконтирования; – показатель «бета», характеризующий взаимосвязь между среднерыночной доходностью и доходностью данной инвестиции; rm – среднерыночная доходность; rf – доходность безопасного вложения.

Показатель «бета» рассчитывается на основе накопленных статистических данных. Расчетом показателей «бета» для котирующихся на крупнейших мировых фондовых биржах ценных бумаг занимаются специализированные инвестиционные фирмы. «Бета» характеризует взаимосвязь между доходностью данной инвестиции и среднерыночной доходностью.

Например, если коэффициент = 2, это означает, что при росте среднерыночной доходности на 1 % доходность по данной инвестиции вырастет на 2 %.

В основе использования такой ставки дисконтирования лежит модель определения цены капитальных активов (САРМ, capital asset pricing model). Здесь стоит лишь указать, что коэффициент «бета» для большинства инвестиционных проектов любого предприятия получить практически невозможно.

5. Комбинация ставки с поправкой на риск и стоимости долга.Использование средневзвешенной стоимости капитала в качестве ставки дисконтирования «уравнивает» риски всех инвестиционных проектов предприятия. Чтобы отразить различия в риске разных проектов, показатель средневзвешенной стоимости капитала можно несколько модифицировать. Один из возможных подходов – дисконтировать денежные потоки по ставке, отражающей только риск самого проекта и не учитывающей эффект финансирования, как будто проект финансируется исключительно собственными средствами. Единственная проблема – возможность предприятия взять целевой кредит на осуществление определенного проекта под льготный процент, который может оказаться значительно ниже, чем в среднем на рынке. Тогда осуществление инвестиционного проекта позволит предприятию сэкономить часть процентных выплат, а отказ от этого проекта автоматически означает отказ от льготного кредита. Поэтому ставку дисконтирования, равную стоимости собственного капитала k, можно использовать, если рассматривать приведенную стоимость проекта как сумму следующих составляющих:

1) приведенной стоимости денежных потоков проекта после налогов, но без учета кредита и процентов по нему;

2) приведенной стоимости налогов, сэкономленных в результате использования заемных средств за счет того, что часть процентов включается в себестоимость и исключается из налогооблагаемой прибыли;

3) приведенной стоимости процентных выплат, сэкономленных за счет использования льготных кредитов (если таковые есть).

Скорректированная приведенная стоимость APV (adjusted present value) при таком подходе определяется по формуле:

где l0 – первоначальные капиталовложения; Тt – налоговые отчисления, сэкономленные в t-м году вследствие использования конкретной схемы финансирования; St – величина процентов, сэкономленных в году t в результате использования льготного кредита; id – процент по заемным средствам (скорректированный с учетом уменьшения налога на прибыль вследствие включения процентов по заемным средствам в себестоимость).

Чтобы отразить разницу между рискованностью денежных потоков, слагаемые дисконтируют по различным ставкам. Денежные потоки, связанные с экономией налогов и использованием льготного кредита, необходимо дисконтировать по ставке, равной проценту по заемным средствам: денежные потоки, возникающие из-за экономии налогов и процентов, точно известны. Денежные потоки, связанные с осуществлением самого проекта, обладают наибольшим риском, а потому их необходимо дисконтировать по ставке, равной проценту по безопасным вложениям плюс премия за риск конкретного проекта.

Основные преимущества скорректированной приведенной стоимости:

ü учтена специфика проекта;

ü учтен эффект особенностей финансирования проекта;

ü частично учтена различная степень риска для разных денежных потоков.

Недостатки метода:

ü не учтены конкретные источники риска;

ü разная степень риска различных денежных потоков учтена лишь частично (например, риску могут быть подвержены не все денежные потоки от операций, а только их часть, например, издержки на материалы и комплектующие);

ü затруднено определение точного значения поправки на риск;

ü риск учтен через ставку дисконтирования, т. е. предполагается, что более отдаленные по времени денежные потоки сопряжены с большим риском (что не всегда соответствует истине).

Итак, существует множество разнообразных подходов к определению ставки дисконтирования, причем у каждого из них есть свои плюсы и минусы. Выбор ставки дисконтирования в контроллинге инвестиционных проектов – непростая задача. Трудность заключается в том, что с позиции математики не только результат оценки, но и результат ранжирования инвестиционных проектов зависит от ставки дисконтирования.

Большинство инвесторов готовы пойти на риск только в том случае, если получат за это дополнительный выигрыш (в виде доходов). Поэтому для полноценного анализа инвестиций контроллер должен определить, сколько стоит риск в глазах инвестора, т. е. за какой дополнительный доход инвестор согласится рисковать.

Существует множество подходов к решению непростой проблемы анализа инвестиционных проектов в условиях риска и неопределенности. Возможный вариант их классификации приведен на рис. 5.

1. Анализ ставки дисконтирования с поправкой на риск. Ставка дисконтирования с поправкой на риск – наиболее часто применяемый подход. Напомним, что ставка дисконтирования с поправкой на риск рассчитывается как сумма ставки по безопасным вложениям и поправки на риск. У этого подхода есть ряд достоинств и недостатков.

Основное (и весьма серьезное) достоинство метода в том, что он базируется на хорошо известных законах функционирования рынка капитала (на модели определения цены капитальных активов). Пользуясь этим методом, предприятие оценивает инвестиционные предложения так, как это сделали бы сами акционеры.

Рис. 5. Классификация способов оценки инвестиционных проектов в условиях неопределенности

Но, несмотря на очевидные достоинства, у этого метода есть ряд недостатков:

– использование ставки дисконтирования с поправкой на риск взято из модели определения цены капитальных активов (capital asset pricing model, CAPM) – модели, построенной для «совершенного» (perfect) рынка, а реальный рынок не удовлетворяет требованиям к «совершенному» рынку капитала (полная информация, неограниченное количество продавцов и покупателей, низкие входные и выходные барьеры и т. д.). Кроме того, под риском в этой модели понимают степень отклонения фактической доходности инвестиций от среднерыночной, тогда как в реальной жизни риск более ассоциируется у менеджеров с опасностью потерь или, в крайнем случае, с вероятностью недополучения ожидаемых доходов;

– метод основан на неявном предположении о том, что более отдаленные по времени денежные потоки более рискованны, причем рискованность денежных потоков растет заранее известным нам темпом (в реальности это не всегда так);

– метод повышения ставки дисконтирования не позволяет учитывать конкретные источники риска;

-очень трудно определить точное значение поправки на риск. Не всегда можно найти аналогоцениваемому инвестиционному проекту;

-рационально обоснованные процедуры для этого отсутствуют, а значит, ставка дисконтирования – чисто субъективная величина, для определения ее значения требуется опыт применения методов дисконтирования, а такого опыта в России практически ни у кого из руководителей нет. Неверное определение ставки дисконтирования с поправкой на риск может стать источником значительных ошибок, так как при дисконтировании погрешность накапливается в геометрической прогрессии.

Подводя итог, можно сказать, что несмотря на то, что ставки дисконтирования с поправкой на риск широко используются, на практике этот метод может оказаться не вполне корректным и даже привести к ошибкам в контроллинговых исследованиях.

2. Анализ метода достоверных эквивалентов.Вместо того чтобы менять ставку дисконтирования, многие исследователи предлагают корректировать сами денежные потоки, рассчитав достоверные эквиваленты неопределенных денежных потоков. Достоверный эквивалент неопределенных денежных потоков – это такие определенные денежные потоки, полезность которых для предприятия точно такая же, как и полезность неопределенных денежных потоков.

Использование в качестве достоверного эквивалента математического ожидания денежных потоков – самый простой метод анализа достоверных эквивалентов. Чтобы сделать поправку на риск, находят математическое ожидание денежных потоков для каждого момента времени. Математическое ожидание где xi – денежные потоки при условии события i; р(i) – вероятность события i.

Очевидно, что для вычисления математического ожидания необходимо знать вероятности получения тех или иных денежных потоков. На практике это довольно трудно сделать.

Затем анализ проводят так же, как и в случае, когда риска нет: находят чистую приведенную стоимость или внутреннюю норму рентабельности инвестиций и на основе этих критериев принимают решение, стоит ли оцениваемый проект того, чтобы вкладывать в него деньги, или нет.

Метод состояния предпочтения – более сложный и тонкий инструмент. Если достоверный эквивалент равен математическому ожиданию денежных потоков, то ценность денег зависит исключительно от вероятности наступления каждого возможного «состояния природы». Напротив, в основе метода состояния предпочтения лежит предположение о различной полезности денежных потоков для предприятия в различных ситуациях.

Сначала составляют список всех возможных «состояний природы» на каждый период, времени. Здесь «состояние природы» – это денежные поступления за период. Для каждого такого состояния рассчитывают коэффициент, показывающий, чему равна ценность одной денежной единицы в данном «состоянии природы». Этот коэффициент называется коэффициентом приведенной стоимости с поправкой на риск. Он представляет собой произведение трех сомножителей: p(i) – вероятности того, что состояние наступит; PV– приведенной стоимости достоверного дохода в одну денеж-ную единицу и К – коэффициента поправки на риск при данном состоянии, т. е. количественного выражения полезности риска для предприятия:

Ценность одной денежной единицы

в i-м «состоянии природы»

Денежные потоки для каждого «состояния природы» умножают на коэффициент ценности доллара в соответствующем «состоянии природы» и на вероятность самого по себе «состояния природы». Сумма полученных произведений – это ценность предлагаемого инвестиционного проекта. Коэффициент поправки на риск помогает учесть различную ценность денег в разных условиях. Чем выше коэффициент поправки на риск, тем больше ценность денег в данном «состоянии природы».

Модель предпочтительного состояния предполагает, что все инвесторы пришли к согласию, во-первых, относительно «состояний природы», которые в принципе возможны, и, во-вторых, о сегодняшней ценности одной денежной единицы, которая будет получена в каждом из состояний. Если все договорятся и по поводу денежных потоков, возникающих в каждом из состояний, то тем самым будет выработано общее мнение и о ценности активов. Пример активов, приносящих заранее обусловленный денежный доход в случае если некоторое событие произойдет, и ничего, если оно не произойдет, – страховые полисы.

Инвесторы смогут договориться о значениях коэффициентов приведенной стоимости с поправкой на риск (risk-adjusted present value factor, RAPV) для каждого «состояния природы», если существуют рынки, на которых условные (зависящие от «состояния природы») денежные потоки можно «купить» или «продать» по отдельности. Если такие рынки существуют, то инвесторы или потребители могут вложить свое богатство в при-обретение такого портфеля активов, который приносит оптимальное количество долларов в каждом состоянии в зависимости от бюджетных ограничений предприятия.

Метод предпочтительного состояния математически красив и теоретически верен, а потому его использование в контроллинге инвестиционных проектов представляется целесообразным.

Недостатки метода:

· для сложного проекта трудно составить перечень всех возможных «состояний природы»;

· метод требует большого объема вычислений, даже если расчеты производят при помощи компьютера;

· не всегда можно объективно определить ценность денег в каждом «состоянии природы»;

· человеку психологически трудно оценивать вероятности. Перечисленные недостатки затрудняют использование метода достоверных эквивалентов в контроллинге инвестиционных проектов.

4. Анализ опционных методов.Опционные критерии оценки инвестиционных проектов основаны на предположении о том, что любой инвестиционный проект можно уподобить опциону. Опцион – это ценная бумага, дающая владельцу право на покупку или продажу акции в некоторый будущий момент времени, но по заранее известной цене. Заплатив за опцион сейчас, инвестор покупает право на свободу выбора в будущем: он может либо воспользоваться этим выбором, либо нет. Стоимость опциона всегда неотрицательна (она положительна, если есть ненулевая вероятность получения выгоды от обещанной возможности, и равна нулю, если пользоваться этой возможностью невыгодно).

Обычная биномиальная модель оценки опционов выглядит следующим образом.

Пусть r – ставка процента, под которую можно привлечь или вложить капитал на один период, К – цена исполнения опциона покупателя, С – стоимость опциона покупателя в момент времени 0, Сu,С d – стоимость опциона к концу срока, если цена акции в этот момент достигнет соответственно и S и d S

Доходы от опциона покупателя можно точно промоделировать дохода-ми от соответствующим образом выбранного портфеля акций в количестве и облигаций в количестве В. Такой портфель называется хеджированным портфелем. Поскольку опцион покупателя полностью эквивалентен портфелю, стоимости опциона и портфеля должны быть одинаковы.

Если наступит состояние u, то

Если же наступит состояние d, то

Решая полученную систему уравнений относительно и В, получаем

Поскольку доход от хеджированного портфеля равен доходу от опциона, стоимости их тоже должны быть равны между собой:

Достоинство данного метода состоит в том, что для расчета стоимости опциона нет необходимости знать вероятности исходов u и d (эти вероятности учитываются косвенным образом через стоимость акций S).

Ограничение метода опционов в том, что не во всех ситуациях можно создать хеджированный портфель. Применение опционных методов в контроллинге инвестиционных проектов представляется весьма перспективным, поскольку данные методы позволяют оценивать в денежном выражении имеющиеся у предприятия возможности и стоящие перед ним опасности.

При проведении контроллинговых исследований инвестиционных проектов нельзя забывать, что каждый инвестиционный проект интересует предприятие не сам по себе, а в комплексе со всеми остальными. Поэтому в рамках контроллинга инвестиционных проектов возникает вопрос о методике формирования инвестиционных портфелей.

Определение структуры контроллинга.

Организационно-методические основы создания системы контроллинга на предприятии, как правило, включают в себя вопросы организации службы контроллинга, определения ее места в организационной структуре предприятия или холдинга, анализа информационных потоков и возможных вариантов внедрения контроллинга на предприятии.

Система контроллинга на предприятии включает в себя не только аналитические показатели и выводы. В системе контроллинга присутствует сильная организационная составляющая – люди, которые занимаются контроллингом, потоки информации между подразделениями предприятия и от подчиненных к руководителям.

Служба контроллинга входит наряду с бухгалтерией, финансовым отделом, планово-экономическим отделом в состав финансово-экономических служб предприятия. Поскольку основная функция контроллинга на предприятии – анализ и управление затратами и прибылью, служба контроллинга должна иметь возможность получать всю необходимую ей информацию и претворять ее в рекомендации для принятия управленческих решений высшими руководителями предприятия.

При создании службы контроллинга на предприятии необходимо учитывать следующие основные требования.

1. Служба контроллинга должна иметь возможность получать необходимую ей информацию из бухгалтерии, финансового отдела, планово-экономического отдела, службы сбыта и службы материально-технического снабжения.

2. Служба контроллинга должна иметь возможность и полномочия организовывать с помощью других экономических служб сбор дополнительной информации, требуемой ей для анализа и выводов, но не содержащейся в существующих документах финансово-экономических служб.

3. Служба контроллинга должна иметь возможность внедрять новые процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе. Вопрос о выплате компенсации сотрудникам других служб за увеличение нагрузки должны решать руководители, для которых предназначена информация службы контроллинга.

4. Служба контроллинга должна иметь возможность быстро доводить информацию до сведения высшего руководства предприятия.

5. Служба контроллинга должна быть независимой от той или иной финансово-экономической службы.

В соответствии с вышеприведенными требованиями возникают возможные варианты создания службы контроллинга и ее места в организационной структуре предприятия.

Место службы контроллинга в организационной структуре предприятия. Возможные варианты внедрения контроллинга

На первом этапе существования служба контроллинга представляет собой рабочую группу из 3–4 человек, которая выполняет роль аналитической службы и обеспечивает руководителей (в первую очередь заместителя директора по экономике, финансового директора, коммерческого директора) оперативной информацией о состоянии затрат на предприятии, периодически составляет развернутые аналитические отчеты, прогнозирует показатели финансово-экономического положения предприятия, проводит экономическую экспертизу управленческих решений, связанных с затратами и прибылью, налаживает методику планирования в планово-экономическом отделе. На первоначальном этапе работы службы контроллинга нет необходимости привлекать дополнительных сотрудников для сбора контроллинговой информации на уровне цехов предприятия, так как заполнение аналитических форм для службы контроллинга можно возложить на экономистов цехов. Таким образом, служба контроллинга на предприятии в этот период деятельности представляет собой небольшую группу высококвалифицированных специалистов, обладающих достаточно большими полномочиями и доступом ко всему объему экономической информации.

Как и любая финансово-экономическая служба, служба контроллинга в течение определенного периода становления налаживает связи с другими службами и отделами, организует информационное сотрудничество, способствует более точному разделению функций. В крупных европейских компаниях период становления контроллинга доходил до 6 лет.

Поскольку информация, которую готовит служба контроллинга, предназначена для заместителя директора по экономике (финансового директора, коммерческого директора) и генерального директора, целесообразно подчинить службу контроллинга напрямую заместителю генерального директора по экономике, которому непосредственно подчинены также главный бухгалтер, начальники финансового и планово-экономического (ПЭО) отделов, начальник службы сбыта (таким образом, начальник службы контроллинга получает достаточно высокий статус и независимость от начальников других финансово-экономических служб).

Более того, служба контроллинга ставится в некотором роде в привил-гированное положение, поскольку приказом заместителя генерального директора по экономике (финансового директора) остальные службы обязуются представлять службе контроллинга всю необходимую информацию. Поэтому не рекомендуется подчинять службу контроллинга начальнику ПЭО или главному бухгалтеру, несмотря на близость функций их служб функциям службы контроллинга.

Однако реальная ситуация всегда отличается от идеальной: если какая-то аналитическая работа на предприятии проводится, то этим, как правило, занимается ПЭО. Он составляет плановые сметы затрат и калькуляции на отдельные виды продукции, работ и услуг, на основании данных бухгалтерии рассчитывает фактические сметы затрат и калькуляции, определяет отклонения. Кроме того, обычно на ПЭО лежат функции ценообразования (по системе «затраты нормативная прибыль»), проверки калькуляций поставщиков услуг и др.

С большой долей уверенности можно утверждать, что ПЭО будет считать деятельность службы контроллинга «вторжением» на его законную территорию и может скрытно или открыто бойкотировать деятельность службы контроллинга, «зажимать» информацию, словом, вести «позиционные бои местного значения». Самый распространенный аргумент ПЭО – «Обучите нас методам контроллинга, и мы все сделаем сами». Принципиальная ошибка данной позиции – недооценка роли аналитической работы на предприятии, мнение, что анализом можно заниматься в свободное от основной работы время, «между прочим». Обязанности ПЭО – это расчет затрат и финансового результата по цехам, предприятию в целом, видам продукции. Именно на расчеты уходит большая часть рабочего времени, ПЭО загружен текущей работой, и его усилия направлены отнюдь не на анализ хозяйственной деятельности предприятия.

Принципиальное отличие службы контроллинга от других финансово-экономических служб состоит в том, что она решает задачи улучшения экономической работы (стратегические задачи).

Часто приходится слышать, что анализом затрат и предложениями по оптимизации экономической работы предприятия могут заниматься специально создаваемые временные группы. Допустим, собирается такая группа, состоящая из специалистов планового, финансового отделов и бухгалтерии, раз в две недели и ищет решения проблем в области аналитической работы. Похожая организационная форма решения проблем существует во многих западных компаниях. К сожалению, мы не можем согласиться с тем, чтобы аналитическая работа в области затрат велась на такой временной (а следовательно, не вполне серьезной) основе. Аналитическая работа – это системная работа, и она требует системного подхода, работы на постоянной основе, ответственности за сроки и результаты. То же самое относится к процессу непрерывных улучшений. Поэтому оптимальным (и часто единственно приемлемым) вариантом является организация службы контроллинга как отдельного подразделения, равноправного с бухгалтерией, плановым и финансовым отделами.

Организационную форму контроллинга выбирают исходя из нескольких критериев с учетом специфики конкретного предприятия.

3aдaчa построения рациональной структуры финансово-экономических служб предприятия заключается в создании служб, способных решать весь спектр проблем предприятия и в то же время не дублировать функции друг друга.

Служба контроллинга призвана занять свое достойное место среди этих подразделений. Пример включения службы контроллинга в структуру финансово-экономических служб предприятия представлен на рис. 6.

Рис. 6. Пример рационального построения финансово-экономических служб предприятия с включением в их структуру службы контроллинга

В службе контроллинга, состоящей из 3–4 сотрудников (контроллеров), у каждого есть свои должностные обязанности, и в то же время должен соблюдаться командный принцип работы, когда какое-то крупное аналитическое задание сотрудники службы контроллинга выполняют все вместе, помогая друг другу. Опыт внедрения контроллинга на ряде крупных российских предприятий показывает, что рациональным является следующий состав службы контроллинга:

ü начальник службы контроллинга;

ü контроллер-куратор отделов;

ü контроллер-специалист по управленческому учету;

ü контроллер-специалист по информационным системам.

Начальник службы контроллинга – наиболее квалифицированный специалист с достаточным опытом работы на предприятии, который «изнутри» знает, как организованы бухгалтерия и плановый отдел. Начальник службы контроллинга должен знать бухгалтерский учет и разбираться в технологических вопросах работы своего предприятия. Для данной должности, возможно, подойдет заместитель главного бухгалтера или начальника планового отдела, а также кто-либо из экономистов предприятия. Начальник службы контроллинга несет ответственность за выходящие документы, аналитические расчеты и прогнозы перед своим непосредственным начальником – заместителем директора по экономике (финансовым директором), а также перед генеральным директором. Такое положение предъявляет повышенные требования к квалификации и интеллектуальным возможностям начальника службы контроллинга.

Контроллер-куратор цехов– квалифицированный специалист, знакомый с организацией работы и проблемами всех цехов предприятия, понимающий суть работы и технологические аспекты работы каждого цеха. Если предприятие очень крупное, и цехов много (больше 10), то на эту должность требуются два человека, которые разделят между собой цеха по группам (например, один возьмет цеха основного производства, другой – вспомогательного).

Обязанности контроллера-куратора цехов:

– разработка форм сбора аналитической информации по цехам предприятия;

– сбор аналитической (плановой и фактической) информации от цехов (центров ответственности);

– обработка и анализ полученных данных, разработка нормативов затрат по цехам и поддержание их актуальности;

– расчет аналитических показателей работы цехов и предприятия в целом;

– прогнозирование выручки, затрат и прибыли с помощью методики контроллинга;

– анализ отклонений фактических данных от плановых, выявление причин отклонения и установление виновных;

– составление аналитических отчетов для заместителя генерального директора по экономике (финансового директора);

– экспертиза управленческих решений, связанных с затратами курируемых цехов.

На эту должность целесообразно приглашать экономистов цехов (можно молодых), экономистов планово-экономического отдела, бухгалтерии, финансового отдела, службы сбыта. Здесь решающую роль играют активность и желание работать.

Контроллер-специалист по управленческому учету – специалист, способный к аналитическому мышлению, владеющий теорией и инструментами контроллинга, обладающий высоким уровнем эрудиции.

Обязанности контроллера-специалиста по управленческому учету:

– разработка процедур передачи данных из бухгалтерии в службу контроллинга;

– контроль за сбором и анализом фактической учетной информации в службе контроллинга;

– разработка предложений по оптимизации учетного процесса в бухгалтерии с позиции аналитической службы;

– экономическая экспертиза управленческих решений.

Контроллер-специалист по информационным системам – квалифицированный специалист из отдела автоматизации, детально знающий документооборот на предприятии и способный поставить задачу автоматизации контроллинговой работы.

Обязанности контроллера-специалиста по информационным системам:

– оценка целесообразности автоматизации контроллинговой работы на отдельных этапах;

– оценка вариантов и предложений отдела автоматизации по автоматизации контроллинговой работы;

– расчеты и обоснование затрат на автоматизацию контроллинговой работы;

– разработка форм для автоматизированного сбора информации;

– оптимизация документооборота на предприятии;

– координация работы отдела автоматизации в области автоматизации контроллинговой работы.

Определим понятия «информационные потоки» и «система информационных потоков» для употребления их в системе контроллинга.

Информационные потоки – это физическое перемещение информации от одного сотрудника предприятия к другому или от одного подразделения к другому. Поэтому мы не рассматриваем преобразование информации (например, бухгалтерскую проводку) в качестве информационных потоков в системе контроллинга.

Система информационных потоков – совокупность физических перемещений информации, которая дает возможность осуществить какой-либо процесс, реализовать какое-либо решение. Наиболее общая система информационных потоков – это сумма потоков информации, которая позволяет предприятию вести финансово-хозяйственную деятельность.

Цель работы с информационными потоками – оптимизация работы предприятия. Существует множество методов достижения этой цели.

Информация, которая собирается в системе контроллинга для обработки и анализа, должна отвечать следующим требованиям:

· своевременности, т. е. информация по затратам, выручке, прибыли должна поступать тогда, когда еще имеет смысл ее анализировать;

· достоверности (чтобы не тратить дополнительные усилия и время на проверку информации);

· релевантности (существенности), т. е. информация должна помогать принимать решения;

· полезности (эффект от использования информации должен перекрывать затраты на ее получение);

· полноты, т. е. не должно быть упущений;

· понятности, т. е. информация не должна требовать значительных усилий для «расшифровки»;

· регулярности поступления.

Чтобы обеспечить выполнение этих требований к информации, сотрудники, работающие в системе контроллинга, вынуждены разбираться с информационными потоками.

Не секрет, что информационные потоки, когда ими не занимаются специально, далеки от совершенства: может происходить дублирование информации; она может не доходить до адресата; после получения информации могут потребоваться уточнения. Отсюда вытекает необходимость совершенствования системы информационных потоков, изменения алгоритмов прохождения документов, автоматизации передачи информации.

Если служба контроллинга берет на себя наведение порядка в экономике предприятия, то целесообразно включить автоматизацию в сферу интересов службы контроллинга. Отдел автоматизации занимается написанием программ, их отладкой, выявлением ошибок в покупных программах, установкой компьютеров на рабочих местах, а служба контроллинга может заниматься постановкой задачи, чтобы не потерять главную цель автоматизации – повышение эффективности работы финансово-экономических служб.

Традиционно такую информацию в виде фактической сметы затрат по предприятию представляет бухгалтерия. После того как бухгалтерия обработала приход и расход материалов, определила цену списания материалов в производство, получила сумму затрат на материалы, начислила заработную плату и отчисления, обработала счета за электроэнергию, газ, воду, произвела расчет услуг цехов друг другу и сторонним организациям, начислила амортизацию основных фондов, распределила накладные расходы между цехами и видами продукции, начислила налоги в бюджет и отчисления во внебюджетные фонды, она может получить фактические данные по затратам всего предприятия в виде сметы затрат и калькуляций на отдельные виды продукции. Сравнив фактическую смету затрат с выручкой, бухгалтерия определяет финансовый результат.

В настоящее время в подавляющем большинстве крупных корпораций все эти операции (закрытие счетов, формирование затрат и финансового результата) осуществляют ежемесячно, т. е. ПЭО предприятия планирует на месяц выпуск продукции, затраты и финансовый результат, а затем рассчитывает фактические данные и сравнивает их с плановыми.

Эта система имеет большой недостаток – неоперативность. Закрытие счетов, определение затрат и финансового результата отнимает столько времени у бухгалтерии, что обычно фактическую смету затрат получают к 20-му числу следующего месяца. Кто-то назвал такой неоперативный учет затрат «посмертным учетом» (к сожалению, именно «посмертным учетом» продолжают пользоваться руководители большинства российских промышленных предприятий). В любой сфере деятельности невозможно ориентироваться на данные двухмесячной давности. Определяя выгодность той или иной операции, финансовый или генеральный директор вынуждены делать «прикидки на сегодняшний день». Получается, что руководитель может оперировать только данными об объеме выпущенной продукции (сводку приносят из цеха ежедневно) и информацией о количестве пришедших на счет денег (платежные поручения и выписки поступают в финансовый отдел ежедневно). Исходя из «сегодняшних» объема выпуска и затрат, руководитель делает расчет прибыли (на уровне интуиции).

Анализ вышесказанного подводит к первой и, возможно, самой важной задаче службы контроллинга – обеспечению оперативного (сегодня, сейчас) получения информации о выручке и затратах предприятия. Время решения этой задачи для руководителей ограничено возможностью принятия конкретных управленческих решений для исправления ситуации.

В настоящее время на большинстве предприятий основной период планирования и учета – это месяц. Раз в месяц начисляют и выплачивают заработную плату, оплачивают счета за электроэнергию, определяют расход материалов, списанных в производство. Раз в месяц бухгалтерия предприятия проводит работу по закрытию счетов и формированию затрат и финансового результата. Задача службы контроллинга – создание системы, обеспечивающей руководителей информацией о затратах предприятия чаще, чем 1 раз в месяц. Для того чтобы собирать затраты и сводить баланс каждый день, потребуется принципиально новый уровень автоматизации учета.

Для создания такой системы необходимо рассмотреть основные элементы затрат, по которым требуется собирать информацию. Как правило, это:

ü материалы и малоценные и быстроизнашивающиеся предметы (МБП);

ü заработная плата;

ü электроэнергия, газ, вода;

ü амортизация;

ü услуги сторонних организаций;

ü услуги отделов друг другу.

Служба контроллинга должна договориться с бухгалтерией о вводе данных цехов по затратам, чтобы далее служба контроллинга выбирала информацию из базы данных и обрабатывала ее по своим «контроллинг-вым правилам», т. е. получала сводные аналитические формы. В результате обработки контроллинговые данные получаются не совсем точными с бухгалтерской точки зрения, однако эта точность достаточна для принятия управленческих решений. Именно эти достоверные на 95 % данные нужны финансовому директору сегодня, а точные на 100 % бухгалтерские отчеты месяц спустя – информация, бесполезная для принятия оперативных управленческих решений.

Служба контроллинга не делает проводок, она не пересчитывает обороты и не меняет сальдо по счетам – это прерогатива бухгалтерии. Служба контроллинга анализирует данные и группирует их по определенным признакам (переменные и постоянные, относящиеся к данному центру затрат и не относящиеся и т. д.). Поэтому работа службы контроллинга не мешает бухгалтерии и позволяет им работать в единой команде, как это и должно быть на прогрессивном предприятии.

Контроллинг – новое явление в организации, поэтому его внедрение может вызвать сопротивление. Чтобы преодолеть это сопротивление, быстро добиться первых результатов, а затем утвердить на предприятии стабильно работающую систему, следует проанализировать трудности, которые могут возникнуть, их причины и средства, позволяющие им противостоять. Феномен сопротивления новому на первый взгляд парадоксален, но все же общеизвестен.

Согласно теории инноваций, при распространении любого нововведения сначала его воспринимает группа «ранних новаторов», ориентирующихся на внешние источники информации. Группа, объединенная некоторой идеей, всегда обладает большим весом во всей организации, и именно через нее процесс распространяется дальше, на всех остальных сотрудников фирмы.

Процесс восприятия (диффузии) инноваций может проходить двумя способами:

– реадаптацией, т. е. ломкой инерции поведения сотрудников предприятия;

– рутинными изменениями, когда нововведение является лишь видоизменением стандартного поведения.

Реадаптация – болезненный процесс, особенно если он связан с ломкой глубинного слоя корпоративной культуры.

Любые преобразования, входящие в противоречие с корпоративной культурой, встречают сопротивление, и, наоборот, действия, согласующиеся с культурой, воспринимаются с большей готовностью. «Культурный риск» организационных нововведений зависит от степени их соответствия корпоративной культуре и важности собственно нововведений.

Что же делать, если инновации необходимы, но им противостоит инерция поведения?

Основной идеей является нацеленность на быстрейший «запуск» сбора контроллинговой информации, для того чтобы руководство предприятия увидело реальную отдачу от работы службы контроллинга. Не следует оптимистично полагать, что систему сбора информации с нужной периодичностью можно «запустить» сразу же. Пройдет несколько месяцев, прежде чем система сбора информации реально заработает. За это время служба контроллинга должна провести комплексное обследование предприятия, что обеспечит хороший задел для будущей работы (рис. 7), позволит решить множество методических и организационных проблем, устранить препятствия на пути работы системы сбора информации, составить детальный классификатор затрат на предприятии, провести несколько семинаров с работниками предприятия и еще много другой необходимой работы.

Рис.7. Общая последовательность работ по внедрению системы контроллинга на предприятии

При любом варианте внедрения работа системы контроллинга должна базироваться на экспертной диагностике финансово-хозяйственного состояния предприятия.

Экспертная диагностика финансово-хозяйственного состояния предприятия занимается оценкой различных сторон деятельности предприятия с целью обнаружения узких мест, возможностей и опасностей для принятия оптимальных оперативных и стратегических решений.

Основные цели диагностики финансово-хозяйственного состояния предприятия:

· объективная оценка результатов коммерческой деятельности, комплексное выявление неиспользованных резервов, мобилизация их для повышения экономической эффективности производства в будущих плановых периодах, а также выявление недочетов в работе и их виновников, достижение полного соответствия материального и морального стимулирования по результатам труда и качеству работы;

· постоянный контроль рациональности функционирования хозяйственных систем, контроль за выполнением планов и бюджетов, контроль за процессами производства и реализации продукции, а также своевременное выявление и использование текущих внутрипроизводственных резервов с целью обеспечения выполнения и перевыполнения плана;

· прогнозирование хозяйственной деятельности, научное обоснование перспективных планов, оценка ожидаемого выполнения плана.

Исходя из этого можно сказать, что главной целью анализа финансово-хозяйственного состояния предприятия является подготовка информации для принятия управленческих решений на всех ступенях иерархической лестницы.

В настоящее время диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия наполняется конкретным содержанием, а именно:

ü анализом обоснования и выполнения планов и бюджетов;

ü сравнительным анализом маркетинговых мероприятий, включающим сопоставление реального развития событий с ожидаемыми за определенный отрезок времени;

ü анализом возможностей производства и сбыта;

ü выяснением внутренних и общеэкономических ситуаций, влияющих на производство и сбыт;

ü анализом деловых сценариев и их реальным осуществлением;

ü анализом соотношения спроса и предложения;

ü анализом поставщиков сырья и комплектующих изделий;

ü анализом конкретных потребителей и их оценкой качества выпускаемых товаров;

ü анализом затрат живого и овеществленного труда с необходимой их детализацией;

ü анализом конечных финансовых результатов производственной, сбытовой, маркетинговой деятельности (прибыль, убыток);

ü анализом коммерческого риска с учетом влияния политических, демографических, культурных, экологических, структурно-организационных и других факторов.

Источники информации для экспертной диагностики подразделяются на учетные и внеучетные.

Учетные источники информации:

– бухгалтерский учет и отчетность;

– статистический учет и отчетность;

– управленческий учет и отчетность.

Внеучетные источники информации:

– материалы ревизий, внешнего и внутреннего аудита;

– данные лабораторного и врачебно-санитарного контроля;

– результаты проверок налоговой службы;

– материалы производственных совещаний, собраний трудового коллектива;

– средства массовой информации;

– внутренние документы и переписка со сторонними организациями;

– сведения, получаемые от личного контакта с исполнителями.

Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия невозможен без привлечения соответствующих планово-нормативных данных. Для диагностики финансово-хозяйственного положения предприятия применяют специальные методы. Их можно подразделить на оперативные и стратегические.

Стратегическая диагностика помогает оценить эффективность стратегии предприятия, понять стратегическую позицию предприятия в каждом из направлений его деятельности, оценить сильные и слабые сигналы, поступающие из внутренней и внешней среды. Информация, полученная в ходе такой диагностики, оказывает неоценимую поддержку руководителю в процессе формирования стратегии предприятия.

Экономическая стратегия предприятия ориентирована на внешнюю и внутреннюю среды предприятия. Результаты реа­лизации руководством фирмы стратегических решений во многом обусловлены влиянием внешней и внутренней сред на характер вырабатываемых решений, однако, и сами стратегиче­ские решения влияют на процессы, протекающие во внутрен­ней и внешней средах. Поэтому одной из важнейших задач стратегической диагностики является определение эффектив­ности стратегии предприятия: насколько правильно выбрана стратегия, насколько она отражает целевые установки предпри­ятия, соответствует ли она условиям внешней и внутренней среды. Но прежде чем рассматривать диагностику стратегии предприятия, рассмотрим вкратце разные виды стратегий, ко­торые может применять предприятие.

Товарная стратегия фирмы – правила и приемы исследова­ния и формирования потенциальных рынков товаров и услуг, отвечающих миссии фирмы. Товарная стратегия определяет ме­тоды поиска наиболее предпочтительных для фирмы направлений деятельности, методы формирования такого набора на­правлений деятельности, который обеспечит гибкость фирмы во внешней среде.

Главные задачи товарной стратегии:

• увязка перспективных задач (миссии) фирмы с потенци­альными возможностями рынка и ресурсами фирмы, ко­торыми она сможет располагать в перспективе;

• анализ жизненных циклов спроса (технологии) товара;

• разработка правил формирования товарного ассортимен­та, обеспечивающих конкурентное преимущество фирмы и на этой основе максимизация экономической прибыли в долговременной перспективе.

Товарная стратегия фирмы является базой для планирова­ния перспективных НИОКР, кадровой политики, инвестици­онной политики. На основе товарной стратегии вырабатываются решения, принимаемые в рамках других составляющих экономической стратегии, с которыми товарная стратегия находится в диалектической зависимости.

Стратегия ценообразования – должна указать линию поведе­ния предприятия на тех или иных сегментах рынка, чтобы с помощью эффективной ценовой политики привлечь покупателей к своим товарам, сформировать устойчивые потребительские предпочтения и приверженность потенциальных покупателей своей марке.

Стратегия ценообразования включает: ценовую политику; правила поведения фирмы в зависимости от конъюнкту­ры рынка; приемы ценовой конкуренции; приемы мониторинга ситуаций, складывающихся на рынках факторов производства, ценных бумаг и валют­ных рынках, и правила изменения в связи с этим поли­тики ценообразования; приемы мониторинга процессов изменения спроса и предложения; методы оценки ценовой эластичности спроса; принципы учета влияния макроэкономических и микро­экономических факторов на процессы ценообразования.

Стратегия взаимодействия фирмы с рынками производствен­ных ресурсов представляет собой набор принципиальных по­ложений, позволяющих эффективно распределять ресурсы и на этой основе выбирать наиболее предпочтительных поставщиков производственных ресурсов. Эта составляющая экономической стратегии должна базироваться на исследовании факторов, оп­ределяющих спрос на ресурсы со стороны фирмы. Она тесно связана со стратегией снижения производственных издержек.

Стратегия поведения фирмы на финансовых рынках заключа­ется в выработке правил мобилизации дополнительных финан­совых ресурсов, направляемых как в инвестиции, так и для ре­шения текущих финансовых задач. В рамках этой стратегии ус­танавливаются правила и приемы мониторинга этих рынков, постоянного слежения за динамикой конъюнктуры и выбора предпочтительных форм и условий получения кредитов, мо­ментов приобретения или продажи ценных бумаг, выбора раз­новидностей ценных бумаг, в наибольшей мере отвечающих стратегическим целям фирмы, выбора наиболее надежных эми­тентов ценных бумаг. Эта составляющая экономической стра­тегии воплощается в портфеле ценных бумаг фирмы.

Стратегия снижения трансакционных издержек заключается в выработке такого регламента осуществления процесса подготовки и различных рыночных трансакций (соглашений, контрактов, договоров и др.), который позволял бы избегать не­оправданных дорогостоящих командировок со­трудников, сбора и обработки ненадежной, недостоверной информации. Она должна предотвращать юридические казу­сы, способствующие “ничтожности” заключаемых соглашений и сделок. Эта стратегия должна вырабатывать приемы выбора предпочтительных заказчиков (клиентов) фирмы, приемы изу­чения потенциальных конкурентов, приемы формирования у потенциальных партнеров устойчивой привязанности к фирме, постоянного стремления к сотрудничеству с ней. Важнейшей ее задачей является формирование баз данных о потенциальных партнерах по трансакциям.

Стратегия внешнеэкономической деятельности предназначена для выработки правил и приемов поведения фирмы на внеш­нем рынке в ролях экспортера и импортера товаров и услуг. Она определяет принципы осуществления экспортно-импортных опе­раций, с учетом действующего в стране и за ее пределами зако­нодательства. При выборе стратегии экспорта фирма учитывает свой экспортный потенциал, выбирает рынки, определяет стра­тегические цели экспорта, вырабатывает тактику, распределяет ресурсы по формам экспортной деятельности. Основу страте­гии импорта составляет исследование цен и качества постав­ляемых товаров, сроки и качество обслуживания, определение технологического уровня импортируемых товаров и др.

Стратегия снижения производственных издержек вырабатывает линию поведения предприятия, обеспечивающую конкурентные преимущества за счет снижения затрат. Она должна вырабатывать принципы регулирования процесса формирова­ния затрат как за счет факторов производства, так и за счет стратегического анализа издержек по всей “цепочке” нараста­ния затрат – от начала производства до продвижения товаров на рынок к потенциальному потребителю.

Стратегия инвестиционной деятельности предприятия – эта стратегия формирования инвестиционного портфеля, т. е. совокупности ценных бумаг, принадлежащих юридическому или физическому лицу. Портфель представляет собой определенный набор акций, облигаций с различной степенью обеспечения и риска, и бумаг с фиксированными гарантированными доходами. Такой подход к определению понятия инвестиционной стратегии применим к лицам, вкладывающим свои капиталы в другие предприятия с целью получения дохода. В нашем случае речь идет о предприятии, инвестирующем капитал в собствен­ную материально-техническую базу или товарно-материальные за­пасы. Инвестиционная стратегия или стратегия инвестиционной деятельности предприятия – это выбор методов (направлений) поддержания материально – технической базы и товарно-материальных запасов предприятия на уровне, обеспечиваю­щем постоянное приращение конкурентного статуса фирмы. Это означает, что при выработке инвестиционной стратегии необходимо определить наиболее предпочтительную форму воспроизводства: техническое перевооружение, модернизацию, реконструкцию, предпочтительные периодичности воспроиз­водственных циклов и других характеристик этих процессов.

Стратегия стимулирования персонала предприятия на дости­жение стратегических целей предприятия – одна из важней­ших составляющих экономической стратегии предприятия. Ос­нову этих систем должны составлять стимулы, побуждающие работников при выработке стратегических решений руково­дствоваться не сиюминутными, а долговременными интересами предприятия. Система стратегического стимулирования должна создавать “мотивационное поле”, под воздействием которого пробуждается заинтересованность персонала предприятия в эффективном, высококачественном и своевременном удовле­творении требований рынка. Эта система должна быть ориен­тирована на нужды, потребности и запросы потенциальных клиентов предприятия, стимулы должны быть увязаны с конечными результатами деятельности предприятия по выполне­нию его миссии в стратегической перспективе.

Стратегия предотвращения несостоятельности (банкротства) фирмы является по существу обобщением всех составляющих эконо­мической стратегии. Ее главной задачей является раннее обна­ружение кризисных тенденций с помощью так называемых “слабых сигналов”, показывающих возможность кризисных явлений, и выработка мер, которые оказывали бы противодей­ствие этим явлениям. Важно различать стратегию и тактику предотвращения банкротства: тактика ориентирована на фак­тическое финансовое состояние фирмы в текущий период ее деятельности и оценку на этой основе вероятности наступления банкротства в ближайшем времени; стратегия исходит из прогно­зов возможных последствий стратегических долговременных ре­шений, поэтому важнейшей функцией стратегии предотвращения банкротства фирмы является прогнозирование таких последствий на самых начальных этапах существования фирмы – с момента выбора ее миссии. Следовательно, стратегия предотвращения бан­кротства должна определять методы выбора стратегических реше­ний, принимаемых в рамках товарной, ценовой, инвестиционной и других составляющих экономической стратегии.

Таким образом, экономическая стратегия – это совокупность частных взаимоувязанных и взаимообусловлен­ных составляющих элементов, объединенных единой глобаль­ной целью – создание и поддержание высокого уровня кон­курентоспособности предприятия. Иначе говоря, эконо­мическая стратегия – это система обеспечения конкурентного преимущества предприятия. Наибольший эффект достигается в том случае, если все составляющие экономической стратегии реализуются при ко­ординации из единого центра; решения, принимаемые в рамках каждой из составляющих, должны быть увязаны по времени и ре­сурсам и не противоречить друг другу. При заданном уровне стра­тегических ресурсов стратегия обладает определенными предель­ными возможностями достижения глобальной и локальных целей. Экономическая стратегия предприятия не может игнорировать макро- и микроэкономическую ситуации в стране и за ее преде­лами и, вырабатывать правила и приемы функционирования пред­приятия вне связи с внешней средой. Важнейшими системообразующими элементами экономической стратегии предприятия должны быть признаны: товарная стратегия, стратегия взаимодействия с рынками факторов производства, стратегия снижения трансакционных издержек, стратегия инвестиционной деятельности фирмы, стратегия предотвращения несостоятельности фирмы.

Эффективность стратегии определяется разрывом между стратегическим планом и реальными возможностями предпри­ятия. Анализ разрыва (gap analysis) – простой, но достаточно эффективный метод анализа стратегии предприятия.

Метод анализа разрыва включает в себя следую­щие операции:

• определение приоритетного показателя предприятия, описанного в стратегии (это может быть увеличение числа продаж, снижение издержек производства и т. д.);

• выяснение реальных возможностей фирмы с точки зре­ния текущего состояния среды и предполагаемого буду­щего состояния (через 3 – 5 лет);

• определение конкретных показателей стратегического пла­на, соответствующих основному интересу предприятия;

• определение желаемой тенденции изменения конкрет­ного показателя стратегического плана;

• установление разницы между показателями стратегиче­ского плана и возможностями, обусловленными реаль­ным положением предприятия;

• разработка специальных программ и способов действий, необходимых для ликвидации разрыва.

Другой способ анализа разрыва – это определение разницы между наиболее оптимистическими ожиданиями и самыми скромными прогнозами.

Схема анализа разрыва представлена на рис.8

Р

Рисунок 8. Схема анализа разрыва

Диагностика финансово-хозяйственного положения в рам­ках стратегической диагностики включает в себя, прежде всего, анализ стратегической позиции предприятия на рынке. Для этого применяют специальные методы, самые распростра­ненные из которых – SWOT-анализ, матрица БКГ, матрица Мак-Кинси, конкурентный анализ. Рассмотрим каждый из этих методов подробнее.

SWOT-анaлиз. Название SWOT — английская аббревиатура: strengths, weaknesses, opportunities, threats: сильные, слабые сторо­ны, возможности и опасности. Общий алгоритм SWOT-анализа представлен на рис. 9.

Рисунок 9. Общий алгоритм SWOT-анализа

Результаты SWOT-анализа оформляются в виде матрицы (рис.10).

Рисунок 10. Матрица SWOT -анализа

Очевидные преимущества SWOT-анализа – его простота, логичность, удобство восприятия, поэтому он широко приме­няется на практике. Однако эта модель слабо формализована и не дает никаких рекомендаций по формированию стратегии. Этим можно объяснить появление других, более сложных ме­тодов анализа стратегии.

Матрица БКГ. Матрица Бостонской консультационной группы (БКГ) позволяет определить стратегическую позицию предпри­ятия по каждому направлению его деятельности, и на основе анализа этой позиции выбрать правильную стратегию действий предприятия на рынке и оптимальную стратегию перераспреде­ления финансовых потоков между разными направлениями деятельности. Строки матрицы – темп роста рынка, столбцы – относительная доля рынка (рис.11). Темп роста рынка – важнейшая характеристика привлекательности рынка. Относи­тельная доля рынка, т.е. доля рынка по сравнению с ведущим конкурентом, показывает, насколько сильны позиции предпри­ятия на данном рынке.

Рисунок 11. Матрица БКГ

Таким образом, матрица БКГ разбивает все направления деятельности предприятия на четыре группы: “звезды”, “дойные коровы”, “собаки” и “дикие кошки”( «трудный ребенок», проблемные товары). В отношении каждой из этих групп необходима своя стратегия.

“Звезды” – это идеальный случай, сочетающий высокие перспективы роста рынка с сильными позициями предприятия на этом рынке. Звезды – источник не только краткосрочной, но и долгосрочной прибыли для предприятия, а потому они являются наилучшим объектом для выгодных капиталовложе­ний. “Звезды” следует оберегать и укреплять.

“Дойные коровы” – случай, когда предприятие имеет силь­ные позиции на зрелом рынке. Эти направления деятельности приносят предприятию высокую стабильную прибыль, хотя роста здесь не предвидится. Поэтому в отношении таких на­правлений деятельности предприятие стремится сохранить долю рынка на имеющемся уровне. Основная цель предприятия в от­ношении “дойных коров” – получение максимальной прибыли за короткий период. Капиталовложения здесь ограничиваются необ­ходимым минимумом. Прибыль “дойных коров” инвестируется в другие, более перспективные направления деятельности.

“Собаки” – ситуация, когда слабые позиции предприятия сочетаются с низкими темпами роста рынка. Такие направле­ния деятельности бесперспективны, а потому в общем случае предприятие старается избавиться от “собак”. Как следствие, в отношении “собак” применяются стратегии изъятия капиталовложений и “сбора урожая”, т.е. получения максимально возможной прибыли за минимально возможный срок.

“Дикие кошки” – направления деятельности, где позиции предприятия шаткие, но перспективы развития рынка достаточно заманчивые. Их иногда называют также “знаками вопроса” или “трудными детьми”. Такие направления деятельности требуют более тщательной оценки. Здесь у предприятия есть несколько стратегических возможностей:

• инвестировать в такие направления деятельности, чтобы упрочить позиции предприятия на перспективных рынках и превратить “дикую кошку” в “звезду”;

• ликвидировать данное направление деятельности, если у предприятия нет возможности осуществлять инвестиции.

Достоинства модели БКГ:

– матрица предлагает дифференцированный подход к разработке стратегии в зависимости от особенностей каждого направления деятельности;

– матрица БКГ может служить основой для анализа взаимо­действия между различными направлениями деятельности, анализа разных стадий развития каждого направления дея­тельности;

– матрица БКГ проста и понятна (благодаря удачным на­званиям “клеток” она хорошо воспринимается и запоминает­ся).

Недостатки модели БКГ:

– темпы роста рынка не всегда могут служить адекватной оценкой привлекательности рынка: кроме роста, важны такие факторы, как абсолютный размер рынка, цикличность, сезон­ность, юридические ограничения и др.; кроме того, темпы рос­та рынка зависят от стадии жизненного цикла продукции;

– относительная доля рынка не всегда точно характеризует конкурентный статус предприятия: помимо доли рынка, важ­ную роль здесь играют финансовая мощь предприятия, качест­во продукции, обладание патентами, лицензиями, адекватность системы управления предприятием;

– модель не учитывает взаимосвязь разных направлений дея­тельности фирмы: иногда “собака” может быть необходима для оптимизации деятельности “звезды” и т. п.

Таким образом, матрица БКГ весьма удобна, но имеет ограниченный спектр применения в стратегической диагностике.

Матрица Мак-Кинси. Разработана одноименной консульта­ционной фирмой по заказу фирмы “Дженерал электрик” и представляет собой развитие и обобщение матрицы БКГ. Вме­сто темпа роста рынка здесь используется комплексный пока­затель привлекательности рынка, а вместо относительной доли рынка – комплексный показатель конкурентоспособности предприятия (рис. 12).

Рисунок 12. Матрица Мак-Кинси

Поэтому, в отличие от матрицы БКГ, мат­рица Мак-Кинси имеет более широкую сферу применения. По сравнению с матрицей БКГ, в матрице Мак-Кинси отражен бо­лее гибкий подход к формированию стратегии. Для оценки конкурентной позиции бизнеса выбираются факторы, имеющие решающее значение для достижения успеха на рассматриваемом рынке.
Такими факторами могут быть:

· Относительная доля рынка;

· Норма прибыли в сопоставлении с конкурентами;

· Способность превзойти конкурента по качеству продукции и сервису;

· Технологические преимущества;

· Маркетинговые преимущества;

· Уровень менеджмента (качество управления);

· Знание покупателей и рынка;

· Гибкость.

Факторами оценки привлекательности отрасли могут быть:

ü Размер рынка и темп роста;

ü Особенности конкуренции (острота конкуренции);

ü Прибыльность рынка;

ü Требования к технологии и инвестициям;

ü Барьеры для входа и выхода;

ü Сезонность;

ü Цикличность;

ü Взаимодействие с внешней средой.

У матрицы Мак-Кинси есть как достоинства, так и недос­татки. К числу достоинств матрицы следует отнести: более широкую сферу примене­ния метода по сравнению с матрицей БКГ; более детальный анализ привле­кательности рынка и конкурент­ного статуса предприятия за счет увеличения количества оцени­ваемых факторов.

Недостатками метода являются следующие: не учитывается возможность активного воздействия предприятий на среду; предполагается, что будущее мож­но предсказать с достаточной сте­пенью точности, хотя при высо­ком уровне неопределенности это не всегда возможно; субъективизм в оценке показа­телей; расплывчатость рекомендаций.

Таким образом, матрица Мак-Кинси представляет собой более тонкий, но и более сложный инструмент стратегической диагностики по сравнению с матрицей БКГ.

Конкурентный анализ по Портеру. Для анализа положения предприятия в конкуренции М. Портер предложил изобразить своего рода “поле сил” (рис. 13). По его мнению, на любое предприятие воздействуют пять основных сил:

• влияние покупателей;

• влияние поставщиков;

• возможность появления новых конкурентов;

• существование товаров-заменителей;

• действия конкурентов внутри отрасли.

Рисунок 13. Пять сил Портера

Появление в отрасли новых конкурентов зависит от сущест­вования “входных барьеров” – препятствий к входу на соответствующий рынок:

• потребность в крупных капиталовложениях (например, в капиталоемких отраслях, где для запуска производства необходимы крупные инвестиции в основные фонды, технологию и т. д.);

• необходимость обладания патентами, лицензиями для проникновения на рынок (это особенно важно в науко­емких отраслях);

• эффект масштаба: во многих отраслях мелкое производ­ство не может быть экономически эффективным, и для того, чтобы выйти на рынок, необходимо быть крупным производителем;

• необходимость значительных затрат на маркетинг, рек­ламу, создание каналов товародвижения;

• ограниченность доступа к ресурсам (имеются в виду не только контакты с поставщиками, но и наличие квали­фицированных кадров, информации и др.);

• государственное регулирование (например, появлению зарубежных конкурентов могут препятствовать таможен­ные ограничения);

• дифференциация продукции или услуг, когда у покупате­лей формируется приверженность той или иной торговой марке и др.

Заменители – это товары или услуги, удовлетворяющие од­ни и те же потребности покупателей. Существование товаров-заменителей обостряет конкуренцию. Эффективные средства в конкуренции с товарами-заменителями: дифференциация товара, разработка новых моделей; маркетинговая кампания, включающая рекламу и другие методы продвижения товара; ценовая конкуренция; хорошая организация сбыта и высокое качество обслужи­вания и др.

Конкуренция внутри отрасли становится осо­бенно острой при следующих условиях: зрелость рынка, стабилизация или снижение объема про­даж всей отрасли; наличие простаивающих мощностей; большое количество конкурентов; однородность, недифференцированность товаров; наличие препятствий для снижения издержек (эти препятствия могут быть обусловлены технологией, стоимостью ресурсов); высокие постоянные затраты, высокие затраты на хранение продукции; наличие высоких барьеров выхода, когда выход из отрасли связан со значительными финансовыми потерями.

Воздействие поставщиков проявляется главным образом в ценах и качестве поставляемых ресурсов, а также в условиях обслуживания. Сила поставщиков определяется сле­дующими факторами: отсутствием заменителей для поставляемых ресурсов; важностью данного ресурса для предприятия-покупателя; относительными размерами поставщика (крупной фирме проще самой диктовать свои условия, чем мелкой); удельным весом отрасли в структуре продаж поставщика (если этот удельный вес невелик, поставщик может по­высить цену или снизить качество ресурсов, не опасаясь потерять рынок сбыта).

Влияние покупателей заключается в требованиях снизить цены, повысить качество продукции, улучшить обслуживание. Сила покупателей зависит от следующих факторов: размера фирмы-покупателя; степени однородности продукции и диапазона ее применения; уровня информированности покупателей; важности продукции для покупателя и др.

Проанализировав “поле сил”, предприятие может выбрать оптимальную стратегию. По мнению многих исследователей, существует три универсальных стратегии – снижение издержек, дифференциация и фокусирование.

Анализ “пяти сил Портера” носит динамичный характер, позволяет учитывать особенности конкретной ситуации, од­нако он не дает никаких конкретных рекомендаций, остав­ляя возможность диагносту самому выбрать оптимальную стратегию. Воздействие сил Портера часто носит случайный, спонтан­ный характер, и предсказать его бывает довольно сложно. По­этому в тех случаях, когда требуется принять экстренное реше­ние по стратегии предприятия, целесообразно использовать ди­агностику по слабым сигналам.

Суть данного метода диагностики состоит в том, чтобы своевременно определить слабые сигналы – ранние и неточ­ные признаки наступления кризисных ситуаций – и своевре­менно отреагировать на них.

В условиях нестабильности сведения о возникающей угрозе возрастают постепенно: вначале появляются первые признаки изменений во внешней среде, затем определяется возможный источник этих изменений и угроза конкретизируется. В дальнейшем становится возможным более или менее точно определить последствия возникшей угрозы для предприятия и меры противодействия:

В целом можно выделить пять уровней осведом­ленности:

1. Можно быть уверенным только в том, что во внешней среде произошли какие-то изменения, но они еще четко не определены.

2. Источники изменений и их направленность становятся яснее.

3. Масштабы, область и характер изменений принимают конкретные очертания.

4. Намечаются пути решения проблемы, хотя последствия принятия того или иного решения еще неясны

5. Результаты принимаемых решений по устранению опасности можно предсказать, и они становятся определенными.

Таким образом, чтобы своевременно реагировать на сигналы, поступающие как извне, так и из внутренней среды, в рамках системы диагностики должно быть организовано наблю­дение за большим количеством параметров, характеризующих ус­ловия хозяйственной деятельности предприятия. Возможна организация мониторинга – непрерывного систематического наблюдения за параметрами внешней и внутренней сред пред­приятия, сбора и анализа поступающей информации.

Мониторинг должен включать в себя следующие ос­новные разделы:

· перечень наблюдаемых целевых критериев оценки показателей;

· принципы количественной и качественной оценок показателей;

· периодичность наблюдения;

· методы наблюдения динамики показателей;

· методы анализа полученных данных;

· методы определения «критических точек» в цепочках экономических явлений;

· принципы разработки управленческих решений на основе результатов наблюдений и экономи­ческого анализа;

Порядок следования перечисленных направлений деятельности по существу отражает порядок проведения комплекса мероприятий по сканированию внешней и внутренней среды предприятия и выработке на этой основе управленческих решений.

Существует два варианта ответа на внешние обстоя­тельства: реакция на основе регулярно осуществляемого планиро­вания; реакция на чрезвычайную ситуацию.

Оперативная диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия служит базой для принятия текущих, оперативных управленческих решений. Она отслеживает и оценивает ключевые сферы деятельности предприятия и, прежде всего, анализирует финансовое состояние, безубыточность, материальные и информационные потоки, оценивает риск и вырабатывает рекомендации по управлению рисками.

Цель финансового анализа – оценка прошлой деятельности предприятия, его положения на данный момент и его будущего потенциала.

Финансовое состояние предприятия необходимо рассматривать в такой последовательности:

1) отражение в балансе средств предприятия;

2) распределение прибыли;

3) образование и использование фондов экономического стимулирования;

4) наличие собственных оборотных и приравниваемых к ним средств;

5) состояние и использование оборотных средств;

6) оборачиваемость оборотных средств.

Вся статистическая информация, собираемая в балансах и на любых иных счетах, подлежит внимательному изучению и анализу, позволяющему определить состояние дел и возможные пути развития предприятия.

Прежде всего, следует провести сопоставление данных, приведенных в балансах разных лет:

· сравнение абсолютных показателей;

· анализ процентного изменения абсолютных показателей по сравнению с предыдущим и базовым периодами;

· расчет удельного веса каждой статьи в итоге баланса и изучение динамики изменения удельных весов по периодам.

При сопоставлении актива и пассива особое внимание следует уделить структурам капитала (соотношение между собственными и заемными средствами) и имущества (соотношение основных и оборотных активов). Главная цель такого анализа – определить, в какой степени капитальные вложения позволят через реализацию продукции осуществить своевременное покрытие долгов.

Одна из важнейших задач финансового анализа – определение и анализ прибыли предприятия. Для анализа прибыли, понимаемой как разность между доходами и расходами, используются показатели рентабельности. Значимыми показателями, характеризующими эффективность использования средств предприятия, являются показатели оборачиваемости. В целом оборачиваемость показывает, сколько раз за анализируемый период активы той или иной группы “обернутся”, т. е. превратятся в деньги. Оборачиваемость по своему смыслу тесно связана с платежеспособностью предприятия, т.е. способностью своевременно рассчитываться по своим долгам. Основные показатели платежеспособности – коэффициент покрытия, коэффициент срочной ликвидности, коэффициент абсолютной ликвидности. Помимо коэффициентов платежеспособности, существуют специальные показатели оценки финансовой устойчивости предприятия, характеризующие степень независимости от внешних источников финансирования. Важнейшие среди них – коэффициент автономии и коэффициент маневренности собственных средств. Приведенный перечень коэффициентов и показателей не является исчерпывающим и может быть дополнен. Главное не в их количестве, а и точности анализа: показатели отражают истинное положение дел лишь тогда, когда исходные данные очищены от всех искажений. Для получения достаточно точной аналитической справки следует рассматривать балансы предприятия не менее чем за 3 – 5 лет, используя при этом максимум доступной информации

Экспертную диагностику затрат и прибыли предприятия осуществляют при помощи аналитических инструментов контроллинга, основанных на модели «затраты–объем–прибыль».

Анализ этой модели, которую часто называют также моделью безубыточности, позволяет ответить на следующие вопросы:

1. Какое влияние окажет на прибыль изменение цен на реализуемую продукцию, изменение переменных и постоянных затрат, объема реализации?

2. Какой объем продаж обеспечит достижение безубыточности?

3. Каковы оптимальные объем и структура выпуска?

4. Как изменение в структуре реализации повлияет на прибыль и минимальный безубыточный объем?

5. Какой “запас прочности” есть у предприятия?

6. Какой объем продаж позволит достичь запланированного объема прибыли?

7. Какую прибыль можно ожидать при данном уровне реализации?

8. Какой минимальный уровень цен на продукцию предприятия при заданном объеме выпуска позволит избежать убытков?

9. Как изменение в ассортименте реализуемой продукции повлияет на прибыль и минимальный безубыточный объем?

10. Производить ли товары и услуги самостоятельно или заказывать их на стороне?

11. Какова нижняя граница цены на реализуемую продукцию?

Модель безубыточности опирается на ряд исходных предположений:

• поведение затрат и выручки можно с достаточной точностью выразить линейной функцией одной переменной – объема выпуска (эффективность использования ресурсов и цены на них остаются постоянными в рамках определенного интервала значений объема выпуска);

• ассортимент выпуска и реализации остается постоянным;

• объем производства равен объему реализации;

• все затраты можно классифицировать как постоянные и переменные;

• единственный способ влияния на затраты для руководителя – это изменение объема или структуры выпуска.

Понятно, что такие исходные предположения далеко не всегда соответствуют действительности.

Анализ безубыточности проводят в алгебраической или в графической форме. График взаимосвязи между затратами, объемом и прибылью предприятия представлен на рис.14.

Рисунок 14. График безубыточности

Зависимость выручки, переменных, постоянных затрат и прибыли от объема выпуска и реализации продукции можно представить в виде формул:

S = P · Q; V = ν · Q; F=const;

I =S – V –F = P · Q – ν · Q – F,

где S – выручка; P – цена за единицу продукции; Q – объем выпуска и реализации продукции, нат. ед.; F – суммарные постоянные затраты; ν – переменные затраты на единицу продукции; V – переменные затраты на весь объем выпуска; I – прибыль.

На основании этой модели можно рассчитать точку безубыточности и ряд других аналитических показателей.

Точка безубыточности – это объем выпуска, при котором прибыль предприятия равна нулю, т. е. объем, при котором выручка равна суммарным затратам. Иногда ее называют также критическим объемом: ниже этого объема производство – становится нерентабельным. На графике точка безубыточности соответствует точке пересечения линий суммарных затрат и выручки. Формула расчета:

где Q* — точка безубыточности (критический объем в натуральном выражении);

р — цена единицы продукции;

v — переменные затраты на единицу продукции.

Критический объем производства и реализации продукции можно рассчитать не только в натуральном, но и в стоимостном выражении. Экономический смысл этого показателя – выручка, при которой прибыль предприятия равна нулю: если фактическая выручка предприятия больше критического значения, оно получает прибыль, в противном случае – убыток. Формула расчета:

где S* — критический объем производства и реализации продукции.

Чем меньше критический объем, тем выше прибыль и меньше операционный риск при прочих равных условиях.

Строго говоря, приведенные выше формулы расчета критического объема производства и реализации в натуральном и стоимостном выражении справедливы лишь для двух случаев: когда предприятие выпускает только один вид продукции или когда структура выпуска фиксирована, т.е. пропорции между различными видами продукции остаются неизменными, например, если эти пропорции задаются технологией, сырьем и др. У предприятий с широким ассортиментом выпуска для каждого возможного соотношения между видами выпускаемой продукции существует своя точка безубыточности.

Однако, если объем меньше критического, то это еще не значит, что выпуск следует прекращать: может быть в кратко­срочном периоде, когда у предприятия нет возможности изменить свои постоянные затраты, производство и реализация продукции помогут уменьшить убытки. На первых этапах освоения новой продукции убытки также могут быть временным явлением. Производство становится экономически неэффективным только тогда, когда выручка не покрывает постоянных затрат. В этом случае предприятие выгоднее закрыть, чем оплачивать постоянные издержки.

Анализ безубыточности позволяет оценить результаты деятельности предприятия (находится ли оно в зоне прибыли или в зоне убытков), а также помогает выработать рекомендации по увеличению прибыльности текущей деятельности предприятия.

Важный аспект диагностики предприятий – анализ информационных потоков, он помогает контроллеру понять механизм работы предприятия.

Цель анализа информационных потоков на предприятии – выявление мест дублирования, избытка и недостатка информации, причин ее сбоев и задержек.

Наиболее распространенный и, по-видимому, самый практичный метод анализа информационных потоков – составление графиков информационных потоков. Но для построения графиков информационных потоков следует знать (или выработать самим) определенные правила их составления и условные обозначения отдельных элементов.

Каждый информационный поток – единичное перемещение информации – имеет следующие признаки:

– документ (на чем физически содержится информация);

– проблематику (к какой сфере деятельности предприятия относится информация: к закупкам, сбыту продукции, закрытию месяца и получению сводных затрат, планированию и т. д.);

– исполнителя (человека, который эту информацию передает);

– периодичность (частота передачи ежемесячно, ежеквартально, ежедневно и т. д.).

Кроме этого, на предприятии существуют два основных уровня детализации информационных потоков:

на уровне всего предприятия, где детализация производится до уровня цеха (подразделения), т. е. информация передается между цехами и службами предприятия;

на уровне цеха(подразделения) предприятия, где детализация про изводится до уровня рабочего места, т. е. информация передается между работниками цеха и связанных с цехом служб.

Соблюдение единых правил дает возможность аналитической службе разговаривать на одном языке с остальными участниками процесса анализа информационных потоков, оперировать в одном формате данных. На уровне предприятия целесообразно строить графики информационных потоков по отдельным проблемам, так как количество информационных потоков (связей) очень велико, поэтому трудно выявить алгоритм. На уровне же отдельных цехов допускается построение общего графика информационных потоков по всем проблемам, поскольку здесь количество потоков (связей) не слишком велико.

В современных условиях наибольшей популярностью пользуются графики, изображающие не статические связи между отделами, а поток документов, связанный с выполнением какой-то определенной рабочей задачи. Такие графики информационных потоков похожи на сетевые графики, которые активно применяются уже более двух десятилетий для планирования сложных научно-технических проектов. Составление таких «квазисистемных» графиков тесно увязано с теорией реинжиниринга бизнес-процессов – самой популярной теорией управления компаниями в последние годы.

Бизнес-процесс – это последовательность работ, направленных на решение одной из задач предприятия (например, материально-техническое снабжение, планирование). Реинжиниринг бизнес-процессов занимается анализом и оптимизацией бизнес-процессов для достижения целей предприятия. Для моделирования различных бизнес-процессов в организациях используется специализированное программное обеспечение.

Анализ бизнес-процессов позволяет выявить и устранить риск неполной, неточной информации, дублирование информации в информационных потоках предприятия. Но помимо этих рисков, существуют и другие факторы, угрожающие нормальному функционированию предприятия. Поэтому только лишь оптимизации информационных потоков недостаточно: необходим комплексный и универсальный подход к управлению рисками предприятия.

Вследствие нестабильности и непредсказуемости современной экономической ситуации одной из важнейших задач контроллинга является оценка и управление рисками предприятия.

Риск есть возможность возникновения неблагоприятных ситуаций в ходе реализации планов и выполнения бюджетов предприятия. В экономике существуют две наиболее распространенные точки зрения на сущность риска:

· риск как возможность потерь в форме фактических убытков или упущенной выгоды;

· риск как степень нестабильности, непредсказуемости исходов.

Понимание сущности риска связано с определением функций, выполняемых при осуществлении хозяйственной деятельности в условиях неопределенности. К числу таких функций относятся регулирующая и защитная.

Регулирующая функция риска может выступать в двух формах – конструктивной и деструктивной. Конструктивность риска проявляется в том, что при осуществлении экономических задач он выполняет роль своеобразного катализатора, так как стимулирует активность, устремленность в будущее, поиск новаторских решений. Деструктивность риска состоит в том, что принятие и реализация решений с необоснованно высоким риском являются авантюризмом. В этом случае риск выступает в качестве дестабилизирующего фактора, мешающего реализации намеченных целей.

Защитная функция риска имеет также два аспекта: исторический и социально-правовой. Исторический аспект состоит в том, что с начала развития цивилизации люди ищут средства и формы защиты от нежелательных последствий своей или чужой деятельности; в современных условиях такая предусмотрительность проявляется в форме выработки мер управления риском (страхование, перераспределение рисков). Социально-правовой аспект защитной функции состоит в признании права новатора на риск: инициативным, предприимчивым людям нужны защита и гарантии, исключающие в случае неудачи наказание работника, пошедшего на риск. Помимо гарантий необходимо стимулирование разумного риска, поддержка новаторских идей.

Риски могут быть чистыми и спекулятивными. Спекулятивный риск может привести как к положительным, так и к отрицательным последствиям (примером может служить спрос на продукцию, он может оказаться выше или ниже запланированного значения). Чистый риск может привести только к потерям (например, риск потери или ущерба имущества).

Используя классификацию рисков, можно составить перечень рисков и определить, какими факторами они вызваны.

Риски могут быть вызваны следующими причинами:

-отсутствием полной информации (в этом случае предприниматель старается получить необходимые сведения, а если это невозможно – руководствуется интуицией);

-случайностью;

-противодействием.

Выявив риски, можно перейти к следующему этапу – их анализу и оценке.

Анализ рисков может быть качественным и количественным. Качественный анализ занимается выявлением факторов, областей и видов рисков. Количественный анализ риска позволяет в численной форме оценить размеры отдельных рисков и риска проекта в целом. Существует множество методов количественного анализа рисков:

Ø метод аналогий;

Ø анализ чувствительности;

Ø анализ сценариев;

Ø метод Монте-Карло;

Ø экспертные методы.

Методы управления риском можно разделить на следующие группы:

1) получение дополнительной информации;

2) распределение риска между участниками проекта;

3) страхование риска (имущественное, от несчастных случаев);

4) резервирование средств (создание денежных резервов на покрытие непредвиденных расходов, создание резервных запасов материальных средств и др.);

5) диверсификацию (вложение средств в различные проекты с разными характеристиками рисков);

6) меры активного воздействия на факторы риска (например, входной контроль качества, инвестиции в создание системы качества у поставщиков и др.).

Итак, целью анализа и оценки рисков в контроллинге является выработка оптимальных управленческих решений

Важнейшей частью работы любого руководителя является принятие управленческих решений, а одной из важнейших задач системы контроллинга – поддержка принятия управленческих решений.

Все управленческие решения можно разделить на две группы: запрограммированные и незапрограммированные. Каждая из этих групп предъявляет свои особые требования к контроллингу как системе поддержки принятия управленческих решений.

Запрограммированные решения принимают в стандартных ситуациях в соответствии с готовыми процедурами, традициями, привычками. Запрограммированные решения могут быть простыми и сложными. Примерами запрограммированных решений могут быть решение о заработной плате для нового сотрудника, решение об очередной закупке сырья и материалов и другие. В данных условиях и система контроллинга ориентируется на стандартизацию, унификацию исходной информации и критериев принятия запрограммированных решений, разработку единых процедур, четко описывающих действия в подобных ситуациях.

Незапрограммированные решения принимают в нестандартных ситуациях для решения новых, необычных проблем. Примерами незапрограммированных решений могут быть решение об инвестировании временно свободных финансовых ресурсов, решение о проведении рекламной компании, решение о выработке маркетинговой стратегии предприятия и др. Для запрограммированных решений не существует и не может существовать готового алгоритма. Поэтому контроллинг имеет здесь творческий характер, а привлекаемая системой контроллинга исходная информация для принятия незапрограммированных управленческих решений и сами критерии принятия таких решений, прежде всего, ориентируются на специфику конкретной задачи.

Решения можно классифицировать не только по степени стандартизации, но и в зависимости от уровня определенности в окружающей среде:
• ситуация определенности: руководитель точно знает все возможные варианты действий и результат использования каждого варианта, например, в случае вложения свободных денежных средств в ценные бумаги с фиксированным процентом;
• ситуация риска: руководитель не знает точного результата, но знает вероятность каждого результата, например, решение страховой компании об установлении страховой премии на таком уровне, который способен
обеспечить покрытие возможных убытков и принести компании прибыль;
• ситуация неопределенности: руководитель не имеет точной информации о результатах и не может даже оценить вероятности возможных результатов, например, решение об осуществлении какого-либо венчурного проекта или нового наукоемкого проекта.
В условиях риска контроллинг должен оценивать не только эффект от каждого возможного варианта действий, но и вероятность получения этого эффекта, поэтому в условиях риска контроллинг должен пользоваться аппаратом теории вероятностей и математической статистики.
Кроме того, отношение руководителя к риску никогда не бывает нейтральным: кто-то склонен рисковать, кто-то предпочитает застраховаться от любых неожиданностей. Обычно люди отрицательно относятся к риску, т.е. готовы на риск только в обмен на дополнительную выгоду — и об этом нельзя забывать при сборе исходной информации и разработке критериев принятия управленческих решений. Поэтому контроллинг как система поддержки принятия управленческих решений должен учитывать рисковые предпочтения, которые зависят от множества факторов, таких, как стратегия предприятия, склад личности руководителя, финансовое положение предприятия и др. Задачи контроллинга еще более усложняются в условиях неопределенности: необходимо делать поправки на неполноту информации. Итак, вследствие сложности и разнообразия процесса принятия решений существует множество подходов к его изучению. В зависимости от того, какой подход используется, меняется и роль контроллинга как системы поддержки принятия управленческих решений.

Существует четыре наиболее распространенные ситуации, сигнализирующие менеджеру о существовании проблемы:

· отклонение фактических результатов от плана;

· отклонение фактических результатов от прошлого опыта;

· сообщение сотрудников;

· информация о деятельности конкурентов.

При наличии любой из ситуаций, либо их комплекса следует принимать управленческое решение.
Все существующие подходы к изучению процесса принятия экономических решений можно условно представить в виде точек, расположенных на прямой между двумя полюсами: с одной стороны — абсолютная рациональность, ориентация преимущественно на математические категории, с другой — абсолютная иррациональность, сильный акцент на социальные или психологические категории.

Классификация подходов:
1. Классический (рациональный) подход;
2. Принцип ограниченной рациональности;
3. Эффективное управление по Петерсу и Уотермену;
4. Социологический, психологический подходы.

Процесс принятия решения с позиции классического подхода выглядит следующим образом:
1) выявление проблемы;
2) определение цели и выбор критериев; установление значимости (“веса”) критериев;
2) нахождение возможных альтернатив;
3) оценка альтернатив по выбранному критерию;
4) выбор наилучшей альтернативы.
Основные постулаты классического (рационального) подхода:
1. Принятие решения является рациональным процессом, ориентированным на достижение заранее известной цели.
2. Существует устойчивая полная и непротиворечивая система предпочтений, делающая выбор между альтернативами однозначным.
3. Все доступные альтернативы известны (т.е. имеет место ситуация определенности либо известен полный спектр событий и их вероятности).
4. Сложность процедуры принятия решения не принципиальна: главное — достижение правильного результата.

Роль контроллинга при рациональном подходе состоит в предоставлении максимально полной и точной количественной информации, расчете показателей, нахождении оптимума.
Внутри рационального подхода существует несколько теорий, объясняющих принятие управленческих решений: разработка стратегии (SWOT-анализ), планирование стратегии (по Ансоффу), позиционирование (по Портеру). Наиболее простая из этих теорий — разработка (design) стратегии — была предложена в 50-х гг. в первых работах по стратегическому менеджменту. Согласно этой теории принятие управленческих решений — контролируемый, сознательный, а не интуитивный процесс (при этом модель принятия управленческого решения по возможности проста и слабо формализована). Готовых рецептов, по мнению сторонников этой теории, не существует: каждое решение принимают с учетом специфики конкретной ситуации. Практическое приложение этой теории – широко используемая в системе контроллинга методика SWOT -анализа: на основе анализа внешней среды (возможности и опасности) определяют ключевые факторы успеха, на основе анализа внутренней среды оценивают сильные и слабые стороны предприятия, а управленческое решение – результат взаимодействия этих двух составляющих. Логическим продолжением теории разработки стратегии стала теория планирования стратегии, рассматривающая принятие управленческих решений с позиций системного анализа, кибернетики, исследования операций. Яркий представитель этой школы – Ансофф. Согласно теории планирования стратегии принятие управленческих решений должно быть контролируемым, сознательным и формализованным процессом, в ходе которого применяются методы системного анализа, рассчитываются специальные комплексные показатели. Результатом этого процесса является готовое стратегическое решение, которое затем воплощается в планы, программы, бюджеты. В рамках этой теории контроллинг занимается проектированием процедуры принятия управленческих решений на конкретном предприятии, расчетом показателей, характеризующих положительные или отрицательные стороны каждого варианта управленческого решения, также поиском оптимального решения.
В начале 80-х гг. стала популярной теория позиционирования, основная идея которой – существование готовой, единой для всех матрицы стандартных ситуаций и стандартных решений, а задача руководителя состоит в выборе единственно решения. Практическими приложениями этой теории являются матрица БКГ, матрица Мак-Кинси, матрица «продукт-рынок» и др. Задача контроллинга в рамках этой теории – оптимизация, «вычисление» управленческого решения.

Постулаты принципа ограниченной рациональности (по Г. Саймону) основываются на следующем:
1. Имеющаяся у менеджера информация о природе проблемы и возможных вариантах ее решения заведомо неадекватна. Значительная часть имеющейся информации нерелевантна, а потому использование весьма упрощенных моделей действительности вполне оправданно.
2. Имеющаяся информация воспринимается искаженно. Способность человеческого разума к правильному выбору оптимального варианта действий ограничена.
Менеджер стремится не к максимальному, а к удовлетворительному результату.
Согласно принципу ограниченной рациональности основная задача контроллинга – рационализация процесса принятия управленческих решений на основе использования методов принятия решений в условиях неопределенности. Главное отличие этого подхода от предыдущего состоит в концентрации контроллинга не столько на оптимизации, сколько на установлении ограничений, характеризующих приемлемые варианты.

Постулаты принципа эффективного управления по Питерсу и Уотермену основываются на том, что излишняя рациональность сковывает инновации, не учитывает неэкономические цели предприятия, поэтому руководитель должен:

ü проявлять гибкость;

ü делать все сразу;

ü экспериментировать;

ü действовать с высокой скоростью;

ü использовать слабо формализованные системы.

Внимание акцентируется на координирующей, интегрирующей роли контроллинга, который использует преимущественно модели принятия решений в условиях неопределенности; повышается роль мониторинга, предварительного контроля.

Социологический и психологический подходы основываются на влиянии сознания человека и человеческих отношений на процесс принятия решений. В рамках социологического подхода существуют три основные группы теорий, описывающих принятие управленческих решений: теории политического взаимодействия, коллективного обучения, корпоративной культуры. Теория политического взаимодействия изучает процесс принятия управленческих решений с точки зрения сил и интересов различных групп внутри коллектива предприятия и во внешней среде. Особое внимание уделяется воздействию референтных групп, распределению ролей и статусов в группах. В рамках этой концепции основная задача контроллинга – интегрирующая: он должен обеспечить движение предприятия в направлении поставленных общих целей. Теория коллективного обучения подчеркивает, что сложность и динамический характер внутренней и внешней сред любого предприятия в сочетании с недостатком информации и опыта превращают процесс принятия управленческих решений в процесс непрерывного обучения для руководителя и всего коллектива предприятия. Четкой границы между принятием управленческого решения и его реализацией не существует: оба процесса взаимосвязаны, взаимообусловлены и протекают одновременно.
Теория корпоративной культуры означает, что в принятии управленческих решений проявляется поведение коллектива сотрудников как единого целого. Корпоративная культура – совокупность общих для всех сотрудников предприятия убеждений и отношений. Выделяют несколько уровней корпоративной культуры: поверхностный (корпоративная символика), средний (убеждения, отношения, правила, нормы) и глубинный (ценности). Глубинные ценности играют важную роль в выборе одной из нескольких возможных стратегий предприятия. Правила и нормы важны для выбора тактических мер по реализации стратегии.
Для системы принятия управленческих решений на предприятии особенно важны следующие аспекты корпоративной культуры:

• индивидуализм и коллективизм;
• отношение к риску;
• целенаправленность;
• степень координации;
• поддержка менеджеров;
• контроль;
• самоотождествление со всем предприятием или с группой внутри предприятия;
• философия системы вознаграждения;
• отношение к конфликтам и критике;
• характер коммуникаций.

Эти параметры во многом определяют основные принципы построения и функционирования системы контроллинга на предприятии как экономико-аналитической, координирующей, управленческой информационной системы. Психологический аспект принятия решений важен для разработки структуры контроллинговой отчетности, для правильного выбора релевантной информации для принятия управленческих решений, а также для разработки методов анализа этой информации.
Процесс принятия решений подразделяется на следующие стадии: восприятие; формирование концепции; преобразование концепции (рефрейминг).
На каждой из этих стадий возникают свои специфические проблемы.

На стадии восприятия руководитель воспринимает поступающую из внешней и внутренней сред информацию как сигнал к действию. Задача системы контроллинга на этой стадии – за чередой рутинных событий не оставить незамеченным самого важного, в противном случае не будет осознана необходимость принятия управленческого решения. Вследствие сложности среды и особенностей умственной деятельности человека возникает проблема «информационного фильтра»: человек воспринимает и запоминает только ту информацию, которая согласуется с уже сформировавшимися у него убеждениями и отношениями, а сведения, противоречащие существующим убеждениям и отношениям, искажаются или забываются. Руководитель как бы «подгоняет» ситуацию под то, что уже знакомо и понятно, поэтому контроллер должен привлечь внимание руководителя к особенным, необычным и нестандартным явлениям, происходящим во внешней и внутренней средах предприятия. На стадии формирования концепции руководитель осуществляет постановку задачи. Он либо выбирает уже готовый тип задачи (концепцию) на основе своего опыта и знаний, либо формирует новую концепцию. Постановка задачи часто сводится к классификации. Кроме того, если старые решения были неоптимальными, над руководителем будет довлеть груз прошлых ошибок. Контроллер на этой стадии либо может подсказать возможную модель принятия решений, либо испытать на прочность ту или иную модель.
На стадии преобразования концепции контроллер играет роль помощника и советника руководителя. Результаты этой стадии во многом определяются предыдущими шагами: постановка задачи, кроме того, важную роль играет влияние индивидуального стиля мышления.

Синтезом всех представленных подходов стали предложенные в работах Минцберга, Квинна и других теория конфигураций и “инкременталистский” подход к принятию решений. Согласно этому “синтетическому” подходу принятие решений — это не одномоментное действие, а долгий процесс, осуществляемый шаг за шагом, в ходе которого руководитель часто советуется со своими сотрудниками, иногда намеренно затягивая стадию обсуждения, чтобы добиться поддержки и собрать нужную информацию, использует специально подготовленную и случайную информацию. Планирование действий и сами действия могут идти параллельно. После накопления “критической массы” исходного материала принятие решения происходит скачкообразно, как переход из одного качественного состояния в другое.
Инкременталистский подход к принятию решений помогает справиться с проблемами, вызванными особенностями человеческого мышления и памяти. Он поддерживает на предприятии атмосферу информационной открытости, позволяя заранее проинформировать сотрудников о том, какое решение планируется принять, и тем самым обеспечивая понимание и поддержку со стороны сотрудников, давая им возможность психологически подготовиться к грядущим изменениям. При помощи инкременталистского подхода руководитель создает себе «резерв времени», «запараллеливая» процесс принятия решений и сами действия. Благодаря этому отпадает необходимость в спешке, авральных работах. Кроме того, инкременталистский подход увеличивает гибкость предприятия: реакция начинается уже в момент поступления самых первых, неполных и неточных сведений (“слабых сигналов”), но носит весьма общий характер, так чтобы позднее ошибки можно было легко исправить.
В рамках инкременталистского подхода на разных стадиях принятия управленческих решений контроллинг накапливает исходную информацию, анализирует ее, разрабатывает критерии принятия решений с учетом специфики сложившихся обстоятельств, информирует работников предприятия о готовящемся решении и координирует деятельность различных подразделений по реализации этого решения.
Сторонники данного подхода считают, что на процесс принятия решений влияют различные факторы, в сочетании образующие так называемые “конфигурации”. В зависимости от конфигурации факторов процесс принятия решений может быть различным; систематическим, формализованным (“просчетом вариантов”) или интуитивным озарением. Процесс принятия решений может происходить как в индивидуальном, так и в коллективном сознании всего предприятия, двигателем его могут стать личность руководителя или организационная культура, внешняя среда.
Решения могут принимать форму перспективных или формализованных планов, моделей поведения, политических интриг, выбора позиции на рынке — все определяется контекстом конкретной ситуации, причем сам этот контекст меняется по определенным законам в соответствии со сменой стадий жизненного цикла. Теория конфигураций утверждает, что верной может быть любая из рассмотренных теорий, а выбор конкретного объяснения в каждом случае определяется совокупностью различных факторов. Таким образом, теория конфигураций не противоречит ни одной из представленных выше теорий: она рассматривает процесс принятия управленческих решений на новом качественном уровне, предлагая логику выбора той теории, которая способна адекватно описать принятие решения в конкретной ситуации. Поскольку теория конфигураций является синтезом всех описанных выше подходов, интегрирует их в единое целое, нам представляется, что при выработке критериев принятия решений в системе контроллинга целесообразно ориентироваться именно на теорию конфигураций.

Теория конфигураций утверждает, что выбор модели принятия управленческих решений зависит от конкретной ситуации и определяется совокупностью факторов, которые для удобства можно разделить на три группы (табл. 20):

1) внешняя среда предприятия;
2) внутренняя среда предприятия и личностные особенности руководителя;
3) особенности решаемой задачи.

Таблица 20

Классификация факторов модели принятия управленческих решений

В различных ситуациях сила воздействия и сочетание разных факторов различны, и именно этим определяется разница подходов

Рассмотренные выше факторы, определяющие принятие управленческих решений, их сила действия и конфигурация определяют выбор модели принятия управленческих решений. В свою очередь выбор критериев зависит от модели принятия управленческих решений в конкретной ситуации.
В соответствии с представленной выше классификацией все критерии принятия решений можно расположить между двумя полюсами: полной рациональностью и полной иррациональностью.

Для любой конфигурации определяющих факторов можно сформулировать требования, на которые должен ориентироваться контроллер при разработке системы критериев принятия управленческих решений:

• полная оценка всех экономических последствий принимаемого решения в коротком и в долгом периодах исходя из целей предприятия (т.е. оценка всех релевантных результатов);
• соответствие системе целей предприятия и непротиворечивость;
• приспособленность к анализу в условиях неопределенности;
• объективность и доступность исходных данных;
• универсальность;
• гибкость (т.е. способность учитывать происходящие изменения);
• учет специфики решаемой задачи;
• соответствие особенностям личности руководителя и корпоративной культуре предприятия;
• понятность и удобство в использовании;
• измеримость и объективность;
• ориентация на перспективу, возможность “раннего предупреждения”.

В принятии управленческих решений руководитель использует количественные и качественные критерии.

Качественные критерии определяют индивидуальную специфику конкретной ситуации, а количественные — являются более универсальной характеристикой, поэтому рассмотрим именно количественные критерии принятия решений по наиболее важным для любого предприятия вопросам:

• краткосрочное планирование производственной программы;
• управление материальными потоками;
• выбор между собственным производством и закупкой на стороне;
• установление цен на продукцию.

В зависимости от применяемого подхода – полностью рационального или полностью иррационального – будут меняться и определяющие факторы, и, соответственно, применяемые критерии принятия управленческих решений (табл.21).

Таблица 21

Выбор критериев принятия управленческих решений

При разработке системы критериев принятия управленческих решений перед контроллером часто возникают следующие проблемы:
• легко измеримым показателям уделяется чрезмерно много внимания, в то время как трудноизмеримые показатели игнорируются;
• краткосрочным факторам уделяется больше внимания, чем долгосрочным;
• трудно разработать систему показателей, отражающую изменения важности различных видов деятельности и целей предприятия.
Данным проблемам следует уделять внимание, учитывая их влияние при разработке системы критериев.

9.3.1. Критерии принятия решения об объеме и структуре выпуска

При составлении краткосрочной производственной программы устанавливают количество и номенклатуру продукции и услуг.

Для этого необходимо знать узкие места производства и сбыта:

а) недостаточный спрос на определенные виды продукции;
б) оборудование, мощность которого ниже, чем у других видов оборудования;
в) дефицитные материалы;
г) дефицитные рабочие руки и др.

При неполной загрузке мощностей и отсутствии узких мест в качестве критерия определения производственной программы используют удельную маржинальную прибыль, т.е. разность между ценой продукции (услуг) и переменными затратами на ее производство.

В производственную программу включают все виды продукции, у которых положительная удельная маржинальная прибыль. Тогда предприятие сможет использовать все имеющиеся возможности для покрытия переменных затрат и получения прибыли..

При наличии на предприятии одного узкого места в качестве критерия выступает относительная маржинальная прибыль – частное от деления маржинальной прибыли каждого вида продукции на потребляемое количество того производственного ресурса, который является узким местом и за который «конкурируют» выпускаемые виды продукции.

Оптимальное распределение ресурсов обеспечивает включение в производственную программу продукции в порядке убывания относительной маржинальной прибыли.

Если на предприятии несколько узких мест, необходимо определить, от какой выгоды (т.е. маржинальной прибыли) отказывается предприятие, когда вместо одних видов продукции оно производит и продает другие.

9.3.2. Критерии принятия решений «производить или покупать»

Данные критерии можно использовать только в том случае, если изготовление собственными силами не требует расширения производственных мощностей. Необходимо учитывать качество продукции, взаимоотношения с поставщиками и др.

Выбор критериев зависит от степени загрузки производственных мощностей. Если мощности предприятия недогружены, необходимо сравнить затраты на приобретение с дополнительными затратами, которые возникнут в результате самостоятельного производства. Если в результате собственно производства возникает одно узкое место, к затратам необходимо прибавить упущенную выгоду – маржинальную прибыль, от которой приходится отказаться из-за возникновения узкого места.

9.3.3. Критерии принятия решений при определении нижней границы цены продукции

В рыночных условиях цена на продукцию устанавливается в зависимости от спроса и предложения: из-за давления конкурентов зачастую предприятия не в силах диктовать свои условия покупателю. Предприятие должно знать, какая минимальная цена, по которой оно еще может позволить себе производить и продавать продукцию.

Нижняя граница цены зависит от следующих факторов:

а) вида сделки (традиционный ассортимент или дополнительный контракт);
б) загрузки мощностей (недогрузка, полная загрузка, наличие узких мест).

Для традиционного ассортимента цена устанавливается на основе переменных затрат и не должна быть ниже переменных затрат на производство продукции. Кроме того, получившаяся в результате маржинальная прибыль (по всем видам продукции) не должна быть меньше постоянных затрат. Таким образом, предприятия могут использовать гибкую ценовую политику: снижение цен на одни виды продукции может быть скомпенсировано повышением цен на другие.

Для дополнительных (т.е. одноразовых) контрактов на поставку продукции основа для установления цен – переменные затраты. Поскольку цена реализации по контрактам, предусмотренным производственной программой, уже покрывает постоянные затраты, дополнительные контракты даже при более низкой цене могут вносить свой вклад в повышение прибыльности предприятия. Здесь необходимо проверить, насколько сильна связь между дополнительным контрактом и традиционной продукцией фирмы (не повлияет ли снижение цен на дополнительные контракты на общий уровень цен на рынке).

Цена дополнительных контрактов зависит от загрузки производственных мощностей. При недогрузке граница цены может быть определена на уровне плановых переменных затрат на единицу реализуемой продукции. Однако следует учесть, что величина переменных затрат на выполнение дополнительного контракта может отличаться от обычного уровня (например, за счет необходимости оплаты сверхурочных, покупки материалов по более высоким ценам). Дополнительные контракты могут повлечь прирост постоянных затрат (расходы на дополнительные складские помещения).

Если дополнительный контракт ведет к появлению узкого места, то дополнительно производимая продукция вытесняет из производственной программы, производимые ранее продукты. Тем самым предприятие теряет часть маржинальной прибыли, что увеличивает нижнюю границу цены; предприятию необходимо покрыть не только постоянные затраты, но и упущенную выгоду.

9.3.4. Критерии принятия решений при ценообразовании

В настоящее время большинству предприятий приходится действовать в условиях олигополистического рынка, т.е. рынка, состоящего из небольшого количества продавцов, чутко реагирующих на политику ценообразования и маркетинговые стратегии конкурентов. Предприятию нельзя надеяться на долговременный результат за счет снижения цены. Оно должно иметь упорядоченную методику установления цены на свой товар и разработать систему скидок.

Если в качестве основной задачи ценообразования определено завоевание максимальной доли рынка, предприятие стремиться установить минимальную цену. Это приведет к кратковременному снижению прибыли, но в длительном периоде компания, которой принадлежит самая большая доля рынка, будет иметь самые низкие издержки (на единицу продукции) и самые высокие долговременные прибыли. Добиться лидирующего положения на рынке можно не только максимальным снижением цен, но путем их дифференциации, т.е. установления различных цен для различных потребителей с помощью скидок.

Исходя из спроса, расчетной суммы издержек и цены конкурентов, предприятие может определить цену на свою продукцию и разработать систему скидок на нее. При решении проблемы ценообразования необходимо выработать методику расчета цен учитывающую минимум три фактора: себестоимость продукции, цены конкурентов и товаров-заменителей, наличие у товара уникальных достоинств. Все расчеты должна производиться на основе анализа безубыточности. Минимально возможная цена определяется себестоимостью продукции и упущенной выгодой, а максимальная – наличием уникальных достоинств в товаре фирмы, либо ценами конкурентов. Следовательно, предоставляя скидки на продукции, предприятие не должно выходить за пределы данного интервала.

Помимо цены на объемы реализации могут воздействовать и другие факторы:

1. Продукция не удовлетворяет потребителя по качеству.
2. Потребителя не удовлетворяют сроки выполнения заказа.
3. Потребитель не знает о существовании товара. 4. Потребителя не устраивают условия оплаты и пр.

Для ликвидации этих ограничений предприятие должно осуществить ряд мероприятий:

анализ качества продукции путем систематизации основных причин возникновения претензий по качеству со стороны потребителей;
анализ причин неудовлетворительных сроков выполнения заказа и разработка предложений по обеспечению оптимальных сроков выполнения заказов;
проведение рекламной кампании;
пересмотр существующей системы оплаты работ и услуг.

Проведение этих мероприятий необходимо поручить соответствующим службам.

9.3.5. Критерии принятия решений в управлении материальными потоками на предприятии

Одна из наиболее острых проблем, стоящих перед предприятием – управление запасами. Какие запасы необходимы предприятию? Каков оптимальный размер заказа? Когда следует размещать заказы? Проблемы эти непростые. С одной стороны, не имея достаточных запасов материалов, незавершенной, готовой продукции, предприятие не сможет нормально работать, будет сорвано выполнение заказов. С другой стороны, запасы это замороженный капитал, запасы требуют затрат на хранение, складирование. Следовательно, для минимизации издержек предприятия необходим анализ.

Цель управления запасами – минимизация общих издержек предприятия за рассматриваемый период.

· Моя домашняя страница

· Страницы сайта

· Заметки

· Календарь

· Новости сайта