Гендиректор Azimut Hotels: «Потенциал есть практически во всех регионах нашей страны» — Ведомости

#azimutразвивает

– В России существует проблема с набором квалифицированного персонала для отелей? Где вы берете сотрудников, особенно для локальных рынков?

– У нас есть специальная программа, связанная с развитием персонала. Мы понимаем, что самое ценное, что есть у любой гостиничной сети, – это, прежде всего, люди. Поэтому мы особое внимание уделяем развитию персонала внутри сети. Когда мы заходим на какой-либо объект, то у нас идут обязательные курсы вводных тренингов, где мы обучаем весь существующий персонал гостиниц и привносим свои сетевые стандарты. Есть программа дальнейшего развития: на всех стадиях работы отеля под нашим брендом от Azimut Hotels продолжают приезжать тренеры, которые повышают и совершенствуют навыки персонала, чтобы стандарты сети были на высочайшем уровне. Мы прекрасно понимаем, что, вкладывая в развитие людей, мы приобретаем намного больше, чем те затраты, которые мы физически несем на обучение персонала. Учитывая темпы роста компании, нам очень нужны квалифицированные кадры. Программа развития персонала внутри сети является одной из наших ключевых задач. Чтобы у нас работали профессионалы, чтобы эти люди были заинтересованы в том, что они делают, чтобы они любили свое дело. Это тот залог успеха, который у нас, есть и задел на будущее.

– В России у вас 28 гостиниц. То есть вам нужно 28 генеральных менеджеров. Где вы их берете?

– Ну, во-первых, они не меняются каждый день. У нас также есть люди внутри сети, которых мы обучаем, чтобы в какой-то момент они возглавили ту или иную гостиницу. Это так называемый кадровый резерв. В 2021 г. мы провели колоссальную работу над программой #Azimutразвивает. Благодаря этому проекту за прошедшие полтора года 5 из 10 вакансий генеральных менеджеров, а также около 20% вакансий руководителей подразделений были закрыты именно внутренними кандидатами. Кроме того, если входим в действующие гостиницы, это же не означает, что мы обязательно увольняем управляющего. Мы прежде всего оцениваем квалификацию того персонала, который работает в гостинице, и способность соответствовать стандартам бренда. У нас есть такие примеры, но есть и примеры смены руководства гостиницы. Это нормально. Наша задача – добиться эффективности от объекта, обеспечить качественный сервис, хорошие финансовые показатели, и, если этого не происходит, вполне возможно, что это связано с менеджментом. Поэтому мы уделяем очень много внимания тому, чтобы у нас был подготовленный персонал, чтобы у нас были кадры и сотрудники, готовые к дальнейшему продвижению по карьерной лестнице.

– Линейный персонал вы не перемещаете по регионам, а воспитываете на местах?

«дом родной»

– Расскажите немного о себе. Вы ведь со стартовой позиции сделали карьеру? И хоть для России это не всегда типично, но для гостиничной индустрии, наоборот, довольно распространенный опыт, когда нельзя стать генеральным менеджером отеля, не постояв где-нибудь на ресепшене. Согласны вы с этим?

– Наверное, единственного верного пути не существует. Есть разные пути развития карьеры, но, говоря про получение важных знаний и компетенций, очень здорово, когда человек проходит через различные службы и позиции в отеле. Для генерального менеджера, когда ты работаешь с реальным бизнесом, с гостями, с сотрудниками, очень помогает понимание всех процессов изнутри, т. е. знание того, как гостиница работает на практике, а не в теории. Это ни в коем случае не снижает важность команды, т. е. генеральный менеджер может и не быть экспертом в каждой сфере деятельности гостиницы, но очень важно, чтобы была команда профессионалов, которые являются экспертами каждый в своем направлении. Но, как показывает практика и опыт работы гостиниц, когда у руководителя совсем нет реального понимания того, как бизнес работает изнутри, в том числе с точки зрения ежедневной работы персонала, это не самая лучшая история для гостиницы. Когда человек прошел свой путь в гостинице, он знает, как правильно строить отношения в команде, что нужно людям, как с ними общаться. И это очень полезный опыт для тех, кто строит свою карьеру в гостиничном бизнесе.

– Ну, вы выбрали гостиничный бизнес сознательно. Вы правда хотели работать в гостинице?

– При этом большинство руководителей гостиничного бизнеса в России – это по-прежнему экспаты?

– Если говорить о крупных 5-звездочных гостиницах, например, в Москве, да – здесь генеральные менеджеры в основном иностранцы. Но если мы вернемся к истории 10–15 летней давности, то это практически касалось всех сегментов и всех регионов – были только иностранцы. А сейчас мы видим, что уже и в 5-звездочных гостиницах появляются генеральные менеджеры – россияне или те, кто очень хорошо говорит на русском языке. Это нормальный эволюционный процесс, потому что качественному гостиничному рынку в России 25 лет всего. В Европе и многих других странах этот рынок развивается столетия. Поэтому, конечно, сложно себе представить, чтобы гостиничный рынок открылся и сразу же появились свои квалифицированные кадры, которые могут возглавить 5-звездочную гостиницу или крупные гостиничные сети.

– Но вы как раз яркий пример. Пока первая ласточка в российской компании или есть уже другие? Остается ли предубеждение, что пока на этом уровне должны быть только экспаты?

– Когда вы приезжаете в регионы, вы всегда останавливаетесь в отелях Azimut? Или все же выбираете своих бывших работодателей из Marriott?

Azimut меняет направление

Крупнейшая российская гостиничная сеть лишается почти трети номеров

Компания Azimut Hotels Александра Клячина, управляющая гостиницами под одноименным брендом, лишится крупнейшего в России отеля. «Azimut отель Сочи» перейдет под управление оператора «Библио Глобус», чтобы работать по системе «все включено»

Желание собственника

Компания «Юг-Бизнеспартнер», которой с конца 2021 года принадлежит крупнейший в России отель «Azimut отель Сочи», разрывает договор на его управление с Azimut Hotels Александра Клячина. С 1 февраля гостиница на 2,88 тыс. номеров перейдет под управление туроператора «Библио Глобус», сообщили РБК два источника на гостиничном рынке.

В пресс-службе Azimut подтвердили эту информацию, назвав причиной досрочного разрыва договора смену собственника отеля. Ранее «Коммерсантъ» писал, что отель купило ООО «Юг-Бизнеспартнер», подконтрольное структурам, связанным с семьей бывшего губернатора Краснодарского края, ныне министра сельского хозяйства Александра Ткачева.

Новые владельцы решили внедрить в отеле систему «все включено», однако этот формат «не соответствует принципам и стандартам работы Azimut Hotels», пояснила РБК директор по маркетингу Azimut Елена Пальчунова. По ее словам, в общем объеме выручки компании на этот отель приходилось10–15% и не более 3% прибыли. Она не стала называть срок действия разрываемого договора, сославшись на коммерческую тайну, однако отметила, что в среднем подобные соглашения заключаются на десять лет.

Представитель ООО «Юг-Бизнеспартнер» отказался от комментариев. Связаться с основателем «Библио Глобуса» Александром Туголуковым не удалось. В пресс-службе компании не ответили на вопросы РБК.

Популярный формат

По данным Azimut Hotels, средняя загрузка отеля в 2021 году составила 70%, достигая на пике 90%. Эти показатели выше средних по рынку. Так, по данным консалтинговой компании JLL, с января по сентябрь прошлого года в прибрежном кластере было продано 54% номерного фонда. Правда, при этом средний тариф за ночь на популярном российском курорте был значительно выше, чем в отеле Azimut, — 10,3 тыс. против 3 тыс. руб. за номер.

Собеседник РБК, знакомый с бизнесом Azimut, утверждает, что организовать проживание гостей по системе «все включено» в сочинском отеле «будет крайне сложно», поскольку в нем всего два ресторана. Заместитель директора консалтинговой компании CBRE по развитию индустрии гостеприимства Станислав Ивашкевич считает, однако, что желание нового владельца вполне выполнимо. По его словам, в Сочи уже есть отели, работающие в таком формате. Стоимость проживания в «Azimut отель Сочи» увеличится примерно на 30%, до 4 тыс. руб. в сутки, оценивает Ивашкевич.

«Наиболее эффективно эта схема работает в больших отелях, поэтому «Библио Глобус» без особых проблем сможет перевести на нее сочинский отель», — уверен вице-президент Федерации рестораторов и отельеров России Вадим Прасов.

К формату «все включено» россияне пристрастились на массовых туристических направлениях, в первую очередь в Турции и Египте. В Россию он пришел примерно в середине 2000-х, но особенно активно стал развиваться последние два года, когда въездным туризмом занялись международные туроператоры Tez Tour, Coral Travel, TUI, «Пегас Туристик» и «Библио Глобус». Это произошло на фоне ослабления рубля, ограничений на отдых за рубежом для госслужащих, а также запрета на продажу туров в Турцию и Египет. В итоге, по оценкам вице-президента Российского союза туриндустрии Юрия Барзыкина, на популярных российских курортах доля отелей, работающих по системе «все включено», достигла примерно 10%, а «где-то и больше».

Отельер с туристическими наклонностями

Гостиничный комплекс в Имеретинской долине был построен к зимней Олимпиаде 2021 года одной из структур группы «Ренова» Виктора Вексельберга — компанией «Топ проджект». Сумма инвестиций в проект составила 14 млрд руб. Комплекс состоит из двух отелей — четырехзвездочного на 720 номеров и трехзвездочного на 2,88 тыс. номеров. Первый «Ренова» передала образовательному центру «Сириус» два года назад. Второй перешел под управление Azimut Hotels.

Читайте также:  ГКУ АЭРЛО Агентство экономического развития Ленинградской области

Это крупнейшая российская гостиничная компания на сегодняшний день. В ее собственности и управлении находятся около 9 тыс. номеров в 27 отелях в России и Европе. Таким образом, после потери сочинского отеля номерной фонд сети сократится почти на треть. Тем не менее Azimut останется крупнейшей гостиничной сетью: у ближайшего конкурента, «Союз Маринс Групп» (развивает сеть под брендом «Маринс парк отель»), — около 5,5 тыс. номеров.

Компенсировать потерю «Azimut отель Сочи» Azimut рассчитывает к концу 2021 года, рассказала Пальчунова. Управляющий партнер Colliers International Николай Казанский считает эти планы реалистичными, учитывая, что у компании большой опыт по реконструкции гостиниц и увеличению количества отелей под своим управлением. «Что же касается «Библио Глобуса», то здесь сложно делать какие-то прогнозы, так как эта компания больше известна как туроператор и не занималась прежде управлением гостиницами», — говорит Казанский.

Многопрофильный туристический оператор «Библио Глобус» первоначально специализировался на турах на Кипр, в Таиланд и Тунис. Затем к ним добавились Греция, Турция и Египет. С 2021 года компания занялась внутренним туризмом. В качестве туроператора «Библио Глобус» уже имел опыт работы с «Azimut отель Сочи». В 2021 году он выкупил 25% номеров под размещение своих туристов, сообщил источник РБК. Однако в 2021 году эту квоту он не получил, в том числе потому, что спрос на номера вырос, а туроператор выкупал их со значительной скидкой, говорит источник РБК.

Ао "азимут"

АО «Азимут» зарегистрирована 16 февраля 2005 г. регистратором Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы № 46 по г. Москве. Руководитель организации: генеральный директор Саидов Аскер Казбекович. Юридический адрес АО «Азимут» — 125167, город Москва, Нарышкинская аллея, дом 5 строение 2, помещение х ком. №15 этаж 2.

Основным видом деятельности является «Производство радиолокационной, радионавигационной аппаратуры и радиоаппаратуры дистанционного управления», зарегистрировано 40 дополнительных видов деятельности. Организации АКЦИОНЕРНОЕ ОБЩЕСТВО «АЗИМУТ» присвоены ИНН 7701583410, ОГРН 1057746261605, ОКПО 76407052.

Телефон, адрес электронной почты, адрес официального сайта и другие контактные данные АО «Азимут» отсутствуют в ЕГРЮЛ и могут быть добавлены представителем организации.

Бухгалтерская отчетность за 2021-2021 гг.


Ключевые отчетные формы организации, представленные ей в официальные органы РФ (ФНС и Росстат), приведены ниже. Кроме того, на графиках наглядно приведена динамика ключевых финансовых показателей.

В бухгалтерской отчетности организации содержатся сведения о том, что она была проверена аудиторской фирмой ООО «Афина-Аудит» (ИНН 2536218740, ОГРН 1092536006375). Выводы аудиторов относительно достоверности отчетности можно найти в аудиторском заключении.

Владелец отелей azimut купил сеть санаториев ржд по минимальной цене

Владелец сети отелей Azimut и московской гостиницы «Метрополь» миллиардер Александр Клячин стал победителем торгов по продаже сети санаториев «РЖД-Здоровье». Актив достался ему по минимальной цене — 6,674 млрд руб.

Компания ООО «Эрув» Александра Клячина стала победителем торгов по продаже санаториев «РЖД-Здоровье», рассказал РБК представитель Клячина. Актив достался ему за 6,674 млрд руб., уточнил он.

Это минимальная цена, за которую мог быть продан лот, аукцион проходил на понижение, начальная цена была установлена на отметке 8,87 млрд руб. Протокол торгов еще не опубликован. РБК направил запрос в пресс-службу РЖД.

На торгах были проданы 100% минус одна акция АО «РЖД-Здоровье», которые принадлежали РЖД. Оставшаяся одна акция находится у «РЖД Управление активами». Ранее в РЖД говорили, что решение о судьбе этой одной акции будет принято после продажи на аукционе контрольного пакета. «РЖД-Здоровье» владеет 19 санаториями, расположенными, в частности, в Краснодарском и Ставропольском краях, в Поволжье, Московской и Калининградской областях. Общая площадь — 100 га.

Представитель Клячина рассказал РБК, что бизнесмен решил принять участие в торгах, поскольку считает актив привлекательным. «Решение принимали обдуманно: отсмотрели наиболее крупные и интересные с точки зрения локации объекты», — объяснил он. Наиболее перспективными регионами развития из тех, где расположены санатории «РЖД-Здоровье», представитель бизнесмена назвал Сочи, регион Кавказских Минеральных Вод и Алтай. «Тем более что по этим регионам накоплен достаточный опыт работы в рамках существующего бизнеса», — добавил он.

Санатории находятся в разном состоянии, поэтому предполагается, что для каждого объекта будет приниматься конкретное решение: в одних санаториях может пройти реновация номерного фонда, здания других могут быть реконструированы, продолжает представитель бизнесмена. Решение о том, под каким брендом будет развиваться сеть, пока не принято.

Дополнительные проверки

Помимо бухгалтерской отчетности, имеются дополнительные данные об организации и подробный финансовый анализ ее деятельности:

Проверить контрагентаЗагрузить данные для финансового анализаФинансовый тест

* Звездочкой отмечены показатели, которые скорректированы по сравнению с данными ФНС и Росстата. Корректировка необходима, чтобы устранить явные формальные несоответствия показателей отчетности (расхождение суммы строк с итоговым значением, опечатки) и проводится по специально разработанному нами алгоритму.

Справка: Бухгалтерская отчетности представлена по данным ФНС и Росстата, раскрываемым в соответствии с законодательством РФ. Точность приведенных данных зависит от точности представления данных в ФНС и Росстат и обработки этих данных статистическим ведомством.

При использовании этой отчетности настоятельно рекомендуем сверять цифры с данными бумажной (электронной) копии отчетности, размещенной на официальном сайте организации или полученной у самой организации. Финансовый анализ представленных данных не являются частью информации ФНС и Росстата и выполнен с использованием специализированного сервиса финансового анализа.

Перспективы москвы

– Можете рассказать о своих планах в Москве? Вы сказали, что в 2021 г. у вас есть планы по увеличению на 800 номеров. Сколько из них придется на Москву?

– Ваш предшественник хотел получить в управление «Метрополь». А вы не хотите?

– Вы говорите, что рынок Москвы перспективный. Но среди отельеров есть мнение, что Москва своего пика достигла и больше туристов принять просто не сможет – в силу транспортных причин и т. д. По вашему мнению, реально ли еще увеличить туристический поток или та цифра, которую мы увидели на чемпионате мира, – это пик?

– Если говорить про доходы, то, конечно, чемпионат мира по футболу дал Москве колоссальные доходы за счет огромного количества иностранных туристов, за счет премиальных тарифов, которые гостиницы могли в это время получать. С точки зрения роста объемов рынок очень активен! Если говорить про загрузку, то, к примеру, «Azimut Смоленская» и «Azimut Олимпик», при том что эти гостиницы в районе 500 номеров, показывают загрузку далеко за 80%. Так что потенциал есть. Если говорить про дальнейший рост объемов, он возможен не обязательно с точки зрения загрузки. Можно расти за счет увеличения средней цены. Как мы знаем, до конца 2021 г. было послабление визового режима для тех гостей, которые получили паспорт болельщика, они могли въезжать в Россию без визы, и многие страны пошли по пути ослабления визового режима, резко увеличив объем туристического потока. Этот вопрос очень долгое время обсуждается на различных уровнях. Естественно, Москва, как столица страны, будет одним из первых городов, который получит плюс от послабления визового режима.

– Есть мнение, что примерно 80–90% всех туристов, гостей гостиниц в Москве, – это бизнес-туристы. Вы согласны с этой цифрой?

– В 2021 г. случилось ослабление рубля. Кроме того, часть платежеспособных граждан по политическим причинам потеряли возможность выезда за границу. У вас выросло число «неделовых» туристов-россиян?

– Внутренний туризм колоссально вырос! Огромное количество россиян путешествуют по стране, и произошло некоторое замещение иностранных граждан на россиян. Если говорить про основные страны, откуда к нам приезжают гости, кроме России, то меньше стало гостей из Европы, из Северной Америки, при этом увеличилось количество гостей из стран Ближнего Востока. Возвращаясь к вопросу внутреннего туризма, если взять 2021–2021 годы – на новогодние праздники большая часть гостиниц в крупных городах стояла с загрузкой 20–30%. Сейчас новогодние праздники – это бум. Последние несколько лет ситуация радикально изменилась, и в крупных городах гостиницы хорошо продаются и в течение большей части праздников стоят с загрузкой, близкой к 100%.

– Формат загородных отелей вы для себя рассматриваете?

– А в Московской области вы не смотрите?

Проекты в регионах

– Задачи по расширению, увеличению номерного фонда, конечно, есть. Думаю, что в перспективе нескольких лет речь идет о нескольких тысячах номеров. Достаточно сказать, что в 2021 г. мы планируем нарастить как минимум 800 номеров к своему текущему портфелю. При тех темпах развития, что у нас есть, т. е. при присоединении к сети 9–10 гостиниц за год, в общем, эта задача более чем достижимая. В том числе мы понимаем, что прирост номерного фонда – это не самоцель. Это должны быть хорошие объекты, которые будут интересны нашим гостям, которые будут приносить прибыль и собственникам, и управляющей компании.

Читайте также:  Выбор корпоративных облигаций: анализ, рейтинг, способы приобретения - Финансовая азбука -

– Какое количество номеров находится в собственности компании?

– Различные гостиничные сети вправе придерживаться тех стратегий развития, которые для них наиболее эффективны. Cosmos Group пока только декларирует свои планы, и мы, безусловно, желаем им успеха.

– А какие регионы вам интересны?

– Расскажите, как в вашем портфеле появляются такие экзотические направления, как Мирный или Пенза? На кого рассчитаны такие проекты?

– Во-первых, не соглашусь с термином «экзотический», не считаю его в данном случае применимым, также не соглашусь, что данные направления являются непривлекательными с точки зрения бизнеса или туризма. Нам интересны все региональные центры России, так как это способствует повышению узнаваемости бренда и увеличению количества лояльных гостей. Пенза – это крупный социально-экономический центр развития с большим потенциалом, хорошей городской инфраструктурой и растущей экономикой, где явно недонасыщен рынок качественных объектов размещения. Нам, безусловно, интересно присутствие в таком регионе. А если рассмотреть Мирный, то в городе находится крупнейшее производство по добыче алмазов в стране и основной хаб компании «Алроса», туда есть серьезный поток гостей, а значит, есть спрос на качественные объекты размещения. Нальчик, в котором гостиница открылась совсем недавно, имеет потенциал для развития как бизнес-, так и рекреационного туризма. В настоящее время туристический потенциал Кабардино-Балкарии активно наращивают местные власти. Вообще, в столице Кабардино-Балкарии сосредоточены деловые и промышленные ресурсы, что, конечно, требует наличия и гостиничной инфраструктуры для приезжающих гостей. Мы очень рады присутствовать в регионе как единственный сетевой отель. Ну и вообще: говоря о региональном развитии Azimut, я напомню, что по Владивостоку когда-то задавали те же вопросы и считали это направление малоперспективным, а сегодня уже ни у кого не осталось сомнений в огромном потенциале столицы Дальневосточного федерального округа. Важно отметить, что очень многое зависит от эффективности управления тем или иным объектом.

– Какая средняя загрузка в таких отелях?

– Эти гостиницы работают меньше года. В Пензе и Нальчике они открылись в ноябре 2021 г., но на текущий момент, даже едва появившись в регионе, где нет такого высокого спроса, как в Москве, наши гостиницы уже являются лидерами на этих рынках, загрузка растет очень активно. Это при том, что мы еще в самом начале своей работы в этих городах. Поэтому, говоря про потенциал, который есть у гостиниц, мы считаем его очень большим.

– А в каких регионах нет потенциала? Какой регион, например, вы рассматривали и пришли к выводу, что рано на него выходить или вообще, может, не надо выходить?

– Вот вы задаете этот вопрос под разными углами, а я настойчиво уверяю вас: потенциал есть практически во всех регионах нашей страны. Важно этот потенциал правильно оценить и применить свои компетенции наиболее эффективным способом. Если же говорить конкретнее, то на старте наших переговоров с владельцами отелей в разных регионах в первую очередь мы задаем себе вопрос, как построены процессы управления в конкретной гостинице в данный момент и может ли Azimut стать для этого объекта драйвером роста. Мы всегда даем честную и прозрачную оценку, а уже собственник решает, интересно ему это или нет. Если владельцу интересно, мы продолжаем переговоры. И стоит признать, что у нас много успешных примеров работы в регионах, где никакие другие гостиничные сети не представлены. Потому что мы хорошо знаем и понимаем, как управлять объектом и как его позиционировать даже на тех рынках, которые на данный момент не считаются традиционно привлекательными или узнаваемыми. Это одно из наших конкурентных преимуществ, которое может быть интересно собственникам отелей.

– Регион вы так и не назвали…

– Так я не считаю, что есть регионы, которые абсолютно бесперспективны. Внутренний туризм в стране обладает хорошим потенциалом, он уже вырос колоссально! Поэтому нельзя назвать какой-то конкретный регион, в котором не было бы вообще потенциала для роста. Да, может быть, есть города, где емкость рынка не самая большая, но там, как правило, нет большого предложения с точки зрения количества гостиниц. Поэтому там можно открыть отель, который первым сможет предложить качественный продукт, разумную ценовую политику и заработать хорошие деньги.

– Какая гостиница в портфеле вашей компании показывает наихудшие результаты? И с чем это связано?

– Не совсем корректно сравнивать гостиницы, так как они находятся в разных регионах, а у каждого региона разный потенциал и возможности. Если взять Москву, то тут практически отсутствует сезонность и, соответственно, загрузка в Москве очень высокая. Если взять Новосибирск, Уфу или Сочи, там совершенно другие условия. Могу сказать лишь, что практически на всех рынках, где мы работаем, наши гостиницы находятся в лидерах с точки зрения загрузки и часто с точки зрения показателя RevPAR (доходность на номер. – «Ведомости»). Каких-то провальных рынков на данный момент у нас нет. Всеми гостиницами мы удовлетворены. Где-то меньше, где-то больше.

– Расскажите про ваше сотрудничество с «Алросой». У вас в управлении уже три их отеля. Будете ли брать еще?

– Мы считаем «Алросу» нашим стратегическим партнером. Они являются безусловными экспертами в своей основной сфере деятельности, но гостиничный бизнес не является профильным для них. На наш взгляд, руководство «Алросы» придерживается очень разумной политики фокусировать внимание на основной деятельности компании, а управление непрофильными для их бизнеса активами передавать профессионалам. Уверен, что это абсолютно оправданно, так как эффективность управления гостиницами значительно выросла, а это приносит владельцу прибыль и дает возможность больше времени уделять профильному бизнесу. Более того, мы видим в этом тенденцию в принципе. Многие государственные и частные компании и даже некоторые региональные власти стали задумываться о передаче гостиничных активов в управление профессиональным операторам, это в общем-то становится довольно распространенной практикой. Возвращаясь к «Алросе» – на данный момент у нас два объекта в управлении. Это Небуг и город Мирный. Завершается также сделка по выкупу гостиницы в Якутске. О будущих проектах пока говорить преждевременно. Мы вообще придерживаемся политики не заявлять о новых проектах, пока они не реализованы.

– Отель в Якутске – один из самых дорогих в вашей сети. Там номер стоит столько же, сколько в Москве и Петербурге. Почему так? Отсутствие конкуренции?

– Конкуренция на рынке присутствует, хотя она, конечно, не такая, как в других крупных городах. Если говорить про «Azimut отель Полярная звезда Якутск», то это, безусловно, лучший объект, который сейчас присутствует на рынке города. Недавно по версии одной престижной гостиничной премии гостиница была признана лучшим гостиничным объектом Дальневосточного федерального округа. Если говорить про ценообразование и про то, что в принципе происходит в регионе, то опять же цена формируется соотношением спроса и предложения. Спрос на качественные объекты размещения есть. Цена формируется не потому, что пришел Azimut и пытается со всех брать очень большие деньги, а в том числе потому, что и затраты высоки. Выплаты персоналу, например. Ведь уровень заработных плат с учетом надбавок, которые есть в регионе, существенно выше, чем в сопоставимых географических локациях. Коммунальные расходы там тоже абсолютно несопоставимые. Они намного выше из-за температурных режимов и затрат на обслуживание зданий.

– Насколько сильно на вас отразилась потеря крупнейшего объекта – гостиницы в Сочи?

– Проект был важен для нас, и, безусловно, потеря такого объекта и такого количества номеров была ощутима, но мы понимаем – это часть бизнеса. Собственник гостиницы вправе выбирать, с кем ему работать. Он сделал свой выбор, мы с уважением отнеслись к этому выбору. У нас были определенные претензии к формату расторжения нашего договора, были определенные судебные взаимодействия, все суды мы выиграли и получили соответствующую компенсацию за расторжение договора. На данный момент у нас уже больше номеров, чем когда в портфеле была гостиница в Сочи. В любом случае для нас это был очень полезный и очень интересный опыт.

Читайте также:  Банк Авангард вклады и депозиты

– А новый формат, который выбрал собственник этой гостиницы, – all inclusive, как в Турции, – вы считаете правильным?

– Хорошо, а как вы оцените перспективность формата all inclusive в Сочи и России в целом?

– Вам такой формат не интересен?

– Про ваш план развития в Краснодарском крае можете рассказать? У вас сейчас там две гостиницы?

– Ну про потенциал хотя бы расскажите. С Москвой понятно, это столица, тут, несмотря на санкции, кризисы, отели всегда будут востребованы. Плюс нет жесткой сезонности. А как в Сочи? Вы видите там потенциал для роста?

– Я немножко коснусь того примера, о котором знаю много и могу смело рассуждать. Это наша гостиница на «Розе Хутор», которой мы управляем. Очень интересный объект. Как вы помните, когда были построены объекты к Олимпиаде, все говорили: хорошо, зимой вы будете загружены, а летом ваш максимум загрузки– 5%, и то если кто-то по ошибке вас забронировал, – так шутили порой. А на деле на данный момент загрузка зимняя очень высокая, очень хорошие цены. Но и летняя загрузка потрясающая: есть месяцы, где наша загрузка выходит далеко за 70%.

– А для чего туда летом приезжают?

– На «Розе Хутор» есть прекрасные возможности для проведения мероприятий, можно просто погулять по горам. Этот формат прогулок по горам на свежем воздухе становится все более популярен. Это ведь еще и глобальный мировой тренд – здоровый образ жизни. Ты приезжаешь, у тебя чистый воздух, у тебя фантастические, реально фантастические виды. И когда ты туда приезжаешь летом и видишь горные вершины, на которых еще лежит снег, под окном у тебя речка, холмы, все в зелени. Прекрасные, замечательные рестораны, интересные объекты размещения. И опять же, отдавая должное собственнику курорта, он прикладывает огромные усилия для того, чтобы курорт был интересным. Проводит различные фестивали – кулинарные, развлекательные. А это увеличивает спрос на объекты. Люди приезжают туда не только зимой, как все когда-то думали, но еще и летом. Поэтому мы с большим удовольствием там работаем, нам интересно.

Проекты за рубежом

– Можете рассказать про ваши зарубежные отели? Уже много лет их число не растет.

Сегодня у нас семь гостиниц в Германии, одна гостиница в Австрии. Мы заинтересованы в определенной экспансии в Европе. Мы заинтересованы в том, чтобы у нас появились гостиницы в странах ближнего зарубежья – Белоруссии, Казахстане, Грузии. Интересны другие страны – Турция, Болгария, Израиль. Поэтому планы есть, задачи есть, уверен, скоро будут и результаты. Мы изучаем сейчас экономический потенциал и привлекательные проекты в этих странах.

– А с точки зрения операционных показателей насколько европейский рынок отличается от российского? Ваши коллеги-россияне говорили, что доходность там гораздо ниже, а отели они покупали или брали в управление больше для имиджа.

– У нас есть хороший опыт работы в Германии. Мы понимаем, как функционирует этот рынок, понимаем, какие финансовые показатели могут и должны быть у гостиниц, мы опять же не хотим оценивать деятельность других инвесторов, это их право – купить гостиницу как игрушку, как имиджевый объект. Говоря про наш опыт и экспертизу, скажем так, мы доказали, что умеем управлять гостиницами успешно – и в России, и в Германии, и в Австрии. И мы первая российская сеть, которая уверенно вошла в европейский регион, хотя многие считали его неинтересным, экзотическим и неперспективным.

– Heliopark раньше зашел, разве нет?

– То есть экспертизы российской компании достаточно, чтобы эффективно управлять отелями в Европе – на очень конкурентном рынке?

– Умения и знания – это то, что должно быть у каждого бренда. У нас есть замечательные [местные] сотрудники, которые работают в Германии, они знают рынок. И загрузка, которую показывают наши гостиницы, в целом нормальная для рынка. В Москве наши отели показывают загрузку в 80%, и это здорово, в Германии наши гостиницы показывают несколько худшие показатели по загрузке, но и рынок другой! Гостиницы другие, но загрузка все равно достаточно высокая. При этом есть много россиян, которые путешествуют в том числе в Германию и осознанно выбирают там отели нашей сети.

Узнаваемость и цена

– Многие считают, что одно из преимуществ российской сети – более низкая цена при сопоставимом качестве с глобальными операторами. Но у вас не так. Если смотреть по открытым источникам, то цены на номер у вас вровень, к примеру, с Holiday Inn или Park Inn. Вы не рассматривали для себя возможность сделать цены ниже, чтобы иметь большую долю рынка?

– Мне кажется, вы исходите из каких-то шаблонов, с которыми я не могу согласиться. Azimut представлен в России лучше, чем любая другая гостиничная сеть, а наша программа лояльности, которую мы, к слову, перезапустили в прошедшем году, соответствует всем принятым нормам и требованиям, существующим у любой другой известной гостиничной сети. Если говорить про качество гостиниц, то многие наши отели являются исключительно качественными объектами размещения. Не хуже, а в каких-то моментах лучше, чем опять же гостиницы под управлением других брендов. Соответственно, вопрос цены, ценообразования как такового прежде всего формируется из спроса на объекты. Если мы видим, что у нас есть возможность или необходимость снизить цену для получения большего объема бронирования, то, конечно, гостиница вправе это делать. И делает, поверьте. Но, повторюсь, я не согласен с какой-то несколько заведомо ущербной логикой, мол, просто из-за того, что мы Azimut, мы должны по определению быть дешевле. Мы предоставляем качественный продукт, хороший сервис, хорошую локацию гостиницы, востребованную программу лояльности.

– Ну, все равно у многих граждан России существует мнение, что иностранный сетевой бренд априори лучше. И если цена у него и Azimut одинаковая, то выберут скорее его. Разве нет?

– Да! Но для этого мне необходимо там побывать. Мне должно там понравиться. А если человек выбирает в первый раз, то он, скорее всего, ну мне так кажется, я могу ошибаться… скорее всего, если цена сопоставима, выберет все-таки зарубежный отель.

– Процесс выбора не всегда связан с брендом. Есть огромное количество исследований, которые изучают именно процесс выбора людьми тех или иных объектов. Мы заказывали исследования относительно узнаваемости бренда Azimut Hotels в России. И эти исследования, надо сказать, показали довольно позитивный для нас результат: узнаваемость бренда активно растет, про нас знают. К примеру, «Azimut Смоленская», которая открылась только в июне 2021 г., если судить по отзывам гостей, «ворвалась на гостиничный рынок Москвы как метеор». Она на данный момент находится в топах практически всех рейтингов, которые существуют.

– Многие эксперты заявляли о ненасыщенности российского гостиничного рынка. При этом за последние 10–15 лет у нас появилось не так много российских крупных компаний, которые занимаются управлением отелями. Как вы думаете, почему?

– Новые гостиничные операторы и компании по управлению гостиницами появляются и развиваются в России, пусть многие пока и не такие узнаваемые. Появился, например, такой игрок, как «Альянс отель менеджмент», и за 2021 г. они, по нашим данным, успели хорошо поработать, интенсивность развития значительна. Есть и другие новые сети, которые начинают свой путь и делают первые успехи. Бизнес по управлению гостиничными объектами во многом построен на том, что собственник доверяет свой актив в управление другим людям. И оператору надо заслужить репутацию того, кому можно доверить гостиницу, он должен быть действительно узнаваем и иметь подтвержденный опыт работы на рынке.

– Кого вы считаете своими основными конкурентами?

– А есть мнение, что разные сервисы типа Airbnb, хостелы и вы бьетесь за одних и тех же клиентов…

– Создавать суббренды не планируете? С другой звездностью?

Закладка Постоянная ссылка.
1 Звезда2 Звезды3 Звезды4 Звезды5 Звезд (1 оценок, среднее: 5,00 из 5)
Загрузка...

Комментарии запрещены.