Готовый бизнес-план ресторана с расчетами

Готовый бизнес-план ресторана с расчетами Выгодные вклады

2. Оборудование и барные аксессуары (инвентарь, посуда)

В каждомВ современном баре не обойтись без качественного кофе. Его ассортимент зависит, в основном, от концепции предприятия. Самые распространённые – эспрессо кофемашины (автоматические, полуавтоматические и суперавтоматические), фильтрационные кофемашины с колбами и термосами, автоматические с завариванием чашками, а также гейзерного типа и аппараты для приготовления кофе на песке.

Для разнообразия ассортимента можно включить в меню горячий шоколад – существуют специальные аппараты для приготовления горячего шоколада. Не меньшей популярностью, чем горячий шоколад, пользуются у завсегдатаев баров молочные и алкогольные коктейли.

Холодные закуски (салаты, сэндвичи) и кондитерские изделия (торты и пирожные) можно выложить в охлаждаемой витрине с температурным режимом от 2 до 10°С. Горячие блюда или готовая выпечка размещаются в тепловых витринах, которые могут быть оснащены подсветкой, а также могут комплектоваться емкостью для пароувлажнения: терморегулятор позволяет устанавливать температуру от 0 до 95°С. [12]

Для разогрева готовых блюд и приготовления полуфабрикатов высокой степени готовности обычно пользуются микроволновыми печами. Выпускаются модели на 23 и 30 литров, отличающиеся и режимами работы.

Полезной в любом баре и ресторане будет соковыжималка. Они подразделяются на электрические и механические, бывают для цитрусовых и универсальные – для всех видов овощей и фруктов.

Неотъемлемый атрибут каждого бара – ледогенератор для приготовления кубикового льда. Корпус ледогенератора выполняется из нержавеющей стали, аппарат оснащается функцией воздушного охлаждения. В зависимости от потребностей бара, можно выбирать ледогенераторы разной производительности.

Лучший способ выделиться на фоне конкурентов – приобрести запоминающуюся оригинальную посуду. В баре можно сосредоточиться на бокалах, рюмках, стаканах, вазочках для десертов, украшениях для бокалов. В ресторане и баре, предлагающем посетителям закуски и горячие блюда, необходимо иметь полный набор столовой посуды.

Ни кафе, ни бар не смогут нормально работать без чистой посуды и столовых приборов. Современные посудомоечные машины, разработанные специально для баров и кафе, способны отмыть большое количество посуды в минимальные сроки, экономя электроэнергию и воду, что немаловажно для небольших заведений.

Стаканомоечные машины предназначены для деликатной мойки стеклянных предметов и идеально отмоют как бокалы для напитков и коктейлей, так и чайные и кофейные пары. В баре правильно подобранная посуда подчеркивает вкус напитка, показывает класс заведения и привлекает новых покупателей.

Общее требование ко всей стеклянной, хрустальной, фарфоровой посуде – прочность, гигиеничность и красота. При оснащении бара необходимо позаботиться о сервировочной посуде: тарелках для супа, подстановочных и обеденных тарелках, посуде для чайных и кофейных церемоний, салатниках.

Сегодня эту посуду изготавливают, в основном, из стекла и фарфора. Отличительная особенность профессиональной посуды – утолщенные края и дно. Это помогает сохранить посуду от сколов, а специальное покрытие делает ее стойкой к воздействию химических средств и высоких температур в посудомоечной машине. [19.C.43]

Не обойтись в баре, предлагающем хотя бы минимальный набор горячих блюд и закусок, без профессиональной наплитной посуды. Основные требования к ней, помимо профессионального исполнения, – универсальность и практичность: она должна соответствовать гигиеническим требованиям, подходить по размеру к тепловому оборудованию, легко мыться, удобно храниться.

Самый распространенный материал исполнения для наплитной посуды – это нержавеющая сталь 18/10 (процентное соотношение хрома и никеля в сплаве). Посуда из «нержавейки» не окисляется и не влияет на вкус еды. Для приготовления некоторых блюд используют чугунную посуду.

Закупка посуды для бара – это мероприятие, требующее серьезных вложений. Однако отдача от правильно подобранной посуды также будет велика.

Понятие «аксессуары» включает в себя огромное количество мелочей (и не только), без которых бар не стал бы таким, каким его задумывали создатели. К ним можно отнести все предметы, которые используются для украшения зала, текстиль (салфетки, скатерти, шторы), фигурки и предметы, которые создают настроение и поддерживают концепцию заведения.

Особые аксессуары требуются в работе бармена и повара. Так, в баре необходимы такие приспособления, как джиггер (мерный стаканчик объемом 25-200 мл), пластмассовые или металлические гейзеры (насадки, предназначенные для разлива напитков тонкой струей), коктейльные ложки, используемые для приготовления слоистых коктейлей, дозаторы (гейзеры с устройством дозирования).

Удобно оборудовать бар крутящейся стойкой для бутылок. Не обойтись в баре без шейкера. Особые приспособления требуются для создания напитков со льдом: это измельчитель льда для приготовления крупных кусков и ледяной крошки, контейнер для хранения льда, щипцы для льда, стрейнер, применяемый для отделения напитков ото льда.

Под рукой у бармена всегда должен быть небольшой барный нож и разделочная доска для приготовления украшений из фруктов, фигурные ножи, цветные трубочки, зонтики и прочие украшения для бокалов. Все эти важные мелочи удобно хранить в специальном барном органайзере. [8.C.22]

На кухне полезными и необходимыми повару будут разделочные доски из дерева и пищевого пластика, ручные терки для сыров и овощей (помимо механических овощерезок), металлические венчики различных форм, щипцы для спагетти, ножи для пиццы, специальные ложки, шумовки, сервировочные кольца, мерные стаканы, всевозможные контейнеры для хранения полуфабрикатов, сыпучих, влажных продуктов.

Сложно представить бармена за работой без такого необходимого инвентаря, как:

– стрейнер (инструмент, с помощью которого можно отделить желток яйца от белка или отфильтровать лед);

– риммер (прибор, позволяющий делать ободок по верхней грани стакана);

– барный нож (применяется для нарезки фруктов и приготовления из них украшений);

– джиггер, мерная посуда, унцовка, мензурки.

– барная ложка (применяется для приготовления слоистых коктейлей; пестиком можно растирать сахар, мяту и т.п);

– шейкер (применяется для приготовления коктейлей).

– смесительный стакан (применяется для приготовления коктейлей из легко смешиваемых компонентов. Представляет собой большой стеклянный стакан с толстыми стенками. В качестве смесительного стакана можно использовать стеклянный стакан от американского шейкера);

– ложка, щипцы для льда, совок (применяются для работы со льдом);

– гейзеры (специальные насадки на бутылки. Используются для беспрерывного наливания напитков тонкой струей. Гейзера надо периодически промывать);

-нож для снятия цедры (применяется для снятия цедры с целью украшения коктейлей);

– штопор официанта (штопор включает в себя нож, штопор для открывания банок и бутылок);

-блендер (применяется для приготовления замороженных напитков и коктейлей с фруктами);

– соковыжималка (для приготовления свежевыжатого сока);

– дозаторы (обычно ставят на напитки, которые наливаются определенными порциями (коньяк, виски));

– лоток для фруктов (применяется для хранения нарезанных фруктов);

– емкость для льда (используется для хранения льда);

Оборудование для розлива пива состоит из охладителя, башни, редуктора углекислого газа, каплесборника, раздаточной головки и установочного комплекта. [10]

Комплекты для розлива пива подразделяются на 2 вида:

– с подстоечным охладителем;

– с надстоечным охладителем.

В первом случае охладитель располагается под барной стойкой, во втором – охладитель совмещен с башней. В дорогих заведениях лучшим является первый вариант.

Охладитель – агрегат, основным элементом которого является холодильный компрессор и помпа. Компрессор охлаждает трубки, по которым пиво движется к разливочным кранам, до минусовой температуры, вследствие чего напиток на выходе имеет температуру 4 – 6 градусов.

Светлые сорта пива подаются при температуре 7- 5 градусов, темные сорта – 8 – 10 градусов. Если данные температурные режимы не соблюдаются, то пиво теряет свои вкусовые качества. Охладители могут быть разной производительности: от 24 л/час до 130 л/час. [2.C.8]

Башня – отличается дизайном и количеством кранов от 1 до 5 или 7. На каждом кране есть компенсатор, позволяющий регулировать объем выходящей струи пива, следовательно, и количество пены. Пена препятствует окислению пива. Поэтому пиво без пены в хорошем баре не нальют.

Редуктор углекислого газа служит для регулировки его давления в газовом баллоне. Содержание углекислого газа – один из важных показателей пива. Если газа будет недостаточно, то пиво быстро выдохнется и станет «мертвым». На каждый сорт пива должно быть определенное давление газа.

Если давление меньше положенного, то пиво получается мягким и быстро теряет характер. Если давление больше положенного, то напиток получается жестким. Давление регулируется не только в зависимости от сорта пива, но и от температуры окружающей среды.

Для фирменных и оригинальных напитков в баре может применяться любая посуда, однако существует и множество стандартных требований к сервировке. Так, среди наиболее универсальных предметов – прямые бокалы с толстым дном: низкие (тумблеры) – для воды, молока, спиртного со льдом и высокие (хайболлы) – для прохладительных напитков и коктейлей.

Вина, как правило, предлагают в овальных бокалах на высоких ножках, причем более объемные предназначены для красных вин, а бокалы меньшего размера – для белых. Для подачи шампанского больше всего подходят узкие фужеры продолговатой формы (flute), а крепленые вина (херес, портвейн) подаются в небольших мадерных рюмках.

Крепкие напитки залпом выпивают из маленьких рюмок, коньяки и бренди потягивают из так называемых снифтеров – «пузатых» бокалов на короткой ноже. Специальный бокал предназначен для глинтвейнов и некоторых видов чая. Существует огромный выбор пивных бокалов и кружек, практически не ограничен выбор бокалов для экзотических коктейлей.

3. Анализ особенностей управления в баре «Такара»

Горизонтальное разделение труда в суши-баре «Такара» отражается на функциях контроля и наделения полномочиями. Руководитель высшего уровня (Директор) имеет прямой контроль над двумя своими заместителями и технологом, заведующими своими зданиями. В свою очередь, они имеют прямой контроль над соответствующими их заданиям исполнителями – работниками ресторана.

Вертикальное разделение труда в суши-баре построено на выделении трёх уровней управления: высшего, низшего и среднего.

Средний уровень управления в суши-баре отсутствует, так как организация небольшая (штат сотрудников 16 человек) и среднего уровня соответственно не требуется. К низшему уровню управления относятся заместители директора, так как они имеют в своем подчинении работников преимущественно исполнительского труда. К высшему уровню управления в суши-баре относится директор.

Служба персонала суши-бара представлена отделом кадров. Штатная единица отдела кадров – менеджер по персоналу. Менеджер по персоналу подчиняется непосредственно директору.

В задачи отдела кадров суши-бара входит организация работы по обеспечению подбора, обучения, оценки и использования персонала, участие в формировании стабильного коллектива, создание кадрового резерва и работа с ним, организация системы учета кадров, анализ текучести кадров.

При приеме на работу заключается трудовой договор – соглашение между работодателем и работником, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить работнику работу по обусловленной трудовой функции, обеспечить условия труда, предусмотренные Трудовым кодексом РФ, законами и иными правовыми нормативными актами, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами, содержащими нормы трудового права, своевременно и в полном размере выплачивать работнику заработную плату, а работник обязуется лично выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию, соблюдать действующие в организации правила внутреннего трудового распорядка.

Читайте также:  Вклады юридических и физических лиц

При планировании численности работников учитывается общая численность сотрудников каждого подразделения, а также ежемесячные показатели текучести кадров. Подбор персонала в штат суши-бара осуществляет менеджер по персоналу. Информация об имеющихся вакансиях размещается в печатных изданиях или на сайтах.

Анализ движения кадрового состава суши-бара представлен в таблице 4.

Таблица 4 – Анализ кадрового состава суши-бара «Такара»

Показатель

2022 г.

2022 г.

человек

удельный вес, в % к полному штату

человек

удельный вес, в % к полному штату

1

2

3

4

5

1. Численность на начало года (укомплектованность штата)

19

100

17

93,3

2. Уволено по собственному желанию, всего

в т.ч. работников производства

официантов

4

2

2

21,0

10,5

10,5

1

1

5,3

3. Принято вновь, всего

в т.ч. работников производства

официантов

2

2

10,5

10,5

3

2

1

15,8

10,5

5,3

4. Численность работников на конец года

17

93,3

19

100

5. Коэффициент текучести кадров (стр. 2 : стр. 4)

0,235

0,053

В 2022 г. в суши-баре наблюдается снижение текучести кадров с 0,235 до 0,053, что положительно сказывается на качестве работы предприятия. Увольнение работников по собственному желанию связано с недостаточно высокой оплатой их работы.

Формирование и развитие кадровых ресурсов: на предприятии 2/3 численности рабочих – работники со стажем, с опытом работы, с соответствующей квалификацией. Также на предприятии практикуется привлечение и прием на работу молодых специалистов, берутся на работу практиканты из училищ и институтов. В дальнейшем интенсивно развивается формирование базы молодых кадров.

Для регулирования системы мотивации на предприятии имеется Положение о премировании работников. Положение о премировании работников позволяет документально подтвердить расходы организации на осуществление стимулирующих выплат работникам и, соответственно, уменьшить налогооблагаемую базу по налогу на прибыль.

Кроме того, наличие положения о премировании, в котором указаны показатели, размеры премии и сроки, является стимулирующим воздействием на работников. В таком случае работники заранее знают, что если работа выполняется без замечаний, то они вправе рассчитывать на дополнительное вознаграждение.

Ежемесячная премия при выполнении плановой выручки, при отсутствии дисциплинарных взысканий, вручается в размере 20 % от заработной платы любому сотруднику суши-бара «Такара».

За образцовое выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, улучшение качества продукции, экономию средств организации, продолжительную и безупречную работу, своевременное и добросовестное исполнение работниками своих должностных обязанностей, новаторство в труде и за другие достижения в работе применяются следующие виды поощрений: объявление благодарности, выдача премии; повышение работника в должности, включение в резерв на выдвижение на вышестоящую должность.

Также предусмотрены условия для депремирования работников. Основанием депремирования может быть нарушение трудовой дисциплины, например, прогул или утрата или повреждение имущества работодателя.

Заработная плата также относится к виду поощрения работников, так как основной её функцией является стимулирование работников к эффективному труду.

Необходимо провести анализ конфликтов и взаимоотношений в суши баре «Такара». Для изучения взята смена суши-бара, состоящая из: директора, администратора, официанта 1 и официанта 2, повара 1 и повара 2, посудомойщика. Штат смены состоит из 7 человек.

Исходя из рисунка Приложения 3 можно сделать следующие выводы о статусе каждого члена в коллективе суши-бара «Такара» Лидером в смене является администратор. Об этом говорит положительное отношением к нему в коллективе, а также ответное отношение с его стороны.

Авторитетным членом коллектива является Повар 2: он также пользуется уважением членов коллектива, что проявилось в социограмме в количестве связей, ведущих к нему. Должность повара не является руководящей, поэтому можно сделать вывод о высоких лидерских способностях повара 2 и его профессиональном мастерстве, благодаря которым он имеет авторитет в коллективе.

Отверженным является Официант 2 – он хорошо относится к большинству коллег – о чем свидетельствуют однородные стрелки, идущие от него, но коллеги относятся к нему отрицательно. Группировками внутри коллектива ресторана «Фрегат» являются: Администратор – Повар 1; Администратор – Повар 2; Директор – Повар 1. Эти люди стремятся во всех вопросах выбирать друг друга.

Таким образом, можно заключить, что климат в коллективе суши-бара «Такара» далек от идеального. Недостатками его являются: противоречивость отношений в коллективе, множество отрицательных связей, отсутствие лидерских позиций у руководства. Для ликвидации этих недостатков можно предложить более внимательный подбор сотрудников, повышение заинтересованности в результатах работы у сотрудников, а также улучшение условий труда.

Согласно методике, оценим в таблице 5 проявление различных характеристик предприятия в процентах.

Таблица 5 – Оценка характеристик суши-бара «Такара» в данный момент и предпочтительно

1

Важнейшие характеристики

Теперь

Предпоч-но

1

2

3

4

А

Организация уникальна по своим особенностям, подобна большой семье; люди имеют много общего

40

30

B

Организация очень динамична и проникнута предпринимательством; люди готовы жертвовать собой и идти на риск

40

30

С

Организация ориентирована на результат, на выполнение заданий; люди ориентированы на соперничество и достижение цели

10

20

D

Организация жестко структурирована и строго контролируется; действии людей определяются правилами, инструкциями, процедурами

10

20

Всего

100%

100%

2

Общий стиль лидерства а организации

А

Представляет пример мониторинга, стремления помочь и научить

40

20

B

Служит примером предпринимательства, новаторства, склонности к риску

40

40

С

Служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результат

10

20

D

Является примером координации, четкой организации, плавного ведения дел в русле рентабельности

10

20

Всего

100%

100%

3

Управление наемными работниками

А

Поощрение командной работы, единодушие и участие в принятии решений

30

40

В

Поощрение индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности

60

40

С

Высокая требовательность, жесткое стремление к конкурентоспособности, поощрение достижений

5

10

D

Гарантия занятости, требования подчинения, предсказуемость и стабильность в отношениях

5

10

Всего

100%

100%

Продолжение таблицы 6

1

2

3

4

4

Связующая сущность организации

А

Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность организации находится на высоком уровне

40

30

В

Организацию связывают воедино приверженность новаторству и совершенствованию, стремление быть на передовых рубежах

35

30

С

Организацию связывает воедино акцент на достижении цели и выполнении задач. Общепринятые темы для обсуждений — агрессивность и победа

20

30

D

Организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика. Плановый ход деятельности организации

5

10

Всего

100%

100%

5

Стратегические цели

A

Гуманное развитие, высокое доверие. Открытость и соучастие

40

30

B

Обретение новых ресурсов, решение новых проблем, апробация всего нового

40

30

C

Конкурентное действие, стремление к победе на рынке, целевая концентрация сил

10

10

D

Неизменность, стабильность, рентабельность, контроль, плавность всех операций

10

30

Всего

100%

100%

6

Критерии успеха

A

Развитие человеческих ресурсов, бригадная работа, увлеченность работников делом, забота о людях

25

25

B

Обладание уникальной или новейшей продукцией, лидерство, новаторство

25

25

C

Победа на рынке, опережение конкурентов, лидерство

25

25

D

Рентабельность, плавные планы- графики, низкие производственные затраты

25

25

Всего

100%

100%

В анкете параметр А соответствует клановой оргкультуре, В — адхократической, С — рыночной, D — иерархической. В соответствии с полученными данными вычерчивается профиль организационной культуры компании, который может иметь раз­личную форму. В таблице 6 приведена оценка отдельно по каждому организационному типу культуры:

Таблица 6 – Оценка типа культуры

Отразим результаты таблицы 7 на графике (рисунок 3):

Рисунок 2 – Профиль организационной культуры ООО «Такара»

Основное направление деятельности фирмы – это организация обслуживания в сфере массового питания и досуга. Суши-Бар не имеет четко сформулированной миссии. Данный факт говорит о том, что корпоративная культура фирмы не сформирована, миссия официально не закреплена в документации фирмы, таким образом, не отражена ориентация деятельности Суши-бара «Такара» на удовлетворение потребностей и пользу клиента.

Уровень организационной культуры, миссия и цели суши-бара не соответствуют друг другу, что свидетельствует о том, что необходимы изменения в организационной культуре суши-бара. Но необходимо активно поддерживать организационную культуру с помощью следующих методов:

5. Направления совершения деятельности бара

В качестве объекта данного мероприятия выступает организационная структура ООО «Такара», которая является составной частью корпоративной культуры, так как непосредственно определяет взаимоотношения в коллективе и является наиболее крупным носителем корпоративной культуры. На данный момент организационная культура ООО «Такара» является смешанной.

Предложим для суши-бара несколько видов организационной структуры управления и оценим их по разным факторам.

Так, для ООО «Такара» предлагается линейно-функциональная структура (рис. Приложения 4). Данная структура была сформирована в суши-баре и формально существует до сих пор, хотя и в несколько незакрепленном виде: информационные связи и связи управления распались, отсутствуют уровни подчинения и др.

Данная структура предусматривает разделение и специализацию отдельных участков и отделов. На рис. Приложения 4 предусмотрим четкое закрепление данной структуры.

Таким образом, в организации работы распределены по функциям, что является главным признаком функционального типа структуры.

Как утверждает теория управления, линейно-функциональная структура характерна для организаций с небольшой номенклатурой продукции и стабильностью внешней среды. ООО «Такара», действительно, обладает не широкой номенклатурой продукции – как было указано, ассортимент представлен достаточно небольшим набором блюд.

Как видно из рисунка 1, а также исходя из характеристик функциональной структуры, в ООО «Такара» имеет место вертикаль управления. Так, в организации главным руководящим лицом является директор, которому подчинены функциональные руководители – руководители отделов.

Централизация для данной структуры очень высока; специализация отдельных работников высока – каждый выполняет свой круг задач. Уровень формализации поведения высок между подразделениями и низок внутри них. Распределение информации и ресурсов происходит, в основном, по вертикали.

По сути, в ООО «Такра» все более или менее сводится к снабжению подразделений сверху вниз и потокам информации от подчиненных к руководителю и обратно. Между отделами информационные и ресурсные отношения не развиты. Размеры подразделений достаточно велики.

Основным недостатком данной структуры, на наш взгляд, является размытость функций руководителя организации – действительно, основные решения принимаются руководителями отделов.

В качестве альтернативной структуры может выступить дивизиональная структура.

Так, дивизиональная организационная структура характеризуется другим распределением обязанностей по сравнению с функциональной структурой. Так, для ООО «Такара» схема дивизиональной структуры может быть представлена следующим образом (рис. Приложения 5).

Для ООО «Такара» распределение обязанностей предлагается по группам потребителей предлагаемой продукции. Так, потребителей ООО «Такара» можно разделить на индивидуальных клиентов и на клиентов банкетных мероприятий. В соответствии с данным разделением предлагается создать дивизиональные подразделения по группам клиентов. Они будут иметь свою внутреннюю структуру, отвечающую частным функциям предприятия.

Данная структура позволит разгрузить вышестоящих руководителей, так как освободит их от решения текущих задач. Таким образом, данная структура является децентрализованной, но высокоэффективной в рамках отдельных подразделений.

В целом, параметры данной структуры сходны с линейно-функциональной. Централизация для данной структуры высока; специализация отдельных работников остается также высокой. Уровень формализации поведения высок между подразделениями и низок внутри них. Распределение информации и ресурсов происходит, в основном, по вертикали.

Между отделами информационные и ресурсные отношения развиты достаточно, чтобы оптимально обслуживать выделенные группы потребителей. Размеры подразделений не велики и обусловлены спецификой групп клиентов. В то же время общее число работников может быть больше, чем при функциональной структуре, так как работники с одинаковыми функциями требуются для всех групп потребителей.

Читайте также:  10 цитат успешных инвесторов, которые помогут правильно инвестировать деньги

Данная структура может быть использована в ООО «Такара», но отметим, что она имеет ряд недостатков: это увеличение затрат на управленческий персонал и сложность информационных связей внутри организации.

В качестве еще одной альтернативы предлагается внедрение в ООО «Такара» матричной структуры. На рис. Приложения 6 представим схему данной структуры для организации.

Данная структура по типу является органической, в отличие от предложенного альтернативного варианта структуры – дивизионального – а также в отличие от существующей в организации структуры. Матричная структура является сетевой и построена по принципу двойного подчинения: т.е. сотрудники подчиняются и непосредственному руководителю своего подразделения, и руководителю отдельного проекта или программы.

В качестве проектов в ООО «Такара» будут выступать отдельные крупные заказы. Их можно рассматривать в качестве проектов, так как каждый раз организация банкета или праздника в ресторане требует разработки меню и оптимизации технологии, расчета множества показателей, осуществления общей оценки себестоимости и эффективности банкетного мероприятия для ресторана и т.п.

Уровень централизации в данной структуре достаточно низкий, при этом данная структура позволяет сотрудникам проявить творческие качества. Специализация отдельных работников не высока – каждый сотрудник может выполнять задачи, связанные с его направлением деятельности – финансовым, коммерческим или техническим.

Уровень формализации поведения низок, так как сотрудники подразделений постоянно работают вместе в различных проектах и нарабатывают определенные неформальные связи. Распределение информации и ресурсов происходит по отдельным проектам. Снабжение ресурсами и течение информации происходит как сверху вниз – внутри подразделений – так и по отдельным проектам.

Информационные и ресурсные отношения достаточно сложны по сравнению с функциональной структурой. Размеры подразделений не велики – это либо небольшие группы по направлениям, либо отдельные сотрудники. Сами отделы по направлениям – финансовому, производственному и коммерческому – могут быть меньше, чем при функциональной структуре, так как благодаря универсальности работников подразделений они могут участвовать сразу с нескольких проектах. Планирование и контроль осуществляется по проектам. Стратегическое планирование осуществляется по отделам

Для того, чтобы оценить варианты организационной структуры для ООО «Такара», составим перечень критериев оценки. Так, для оценки будут использованы следующие характеристики: оперативность управления, возможность компетентного управления, координируемость решений, ответственность подразделений за конечный результат, мотивация новаторского предпринимательского подхода, затраты на административный аппарат, мотивация работы исполнителей, оперативность реагирования на внешние изменения, оп­тимальность передачи информации между уровнями и подразделениями, важность уро­вня квалификации кадров (уровень личной ответственности за результат), наличие возможности профессионального развития работников, перспективность структуры при расширении организации. Всего выдвинуто 12 критериев. Они помогут оценить предложенные организационные структуры для ООО «Такара».

Далее оценим вес каждый критерий в баллах – таблица 5:

Таблица 5 – Оценка веса критериев организационной структуры

Наиболее важными критериями, по результатам таблицы 12, являются:

– оперативность реагирования на внешние изменения;

– оптимальность передачи информации между уровнями и подразделениями;

– перспективность структуры при расширении организации.

Так как ООО «Такара» предлагает свои услуги на активно развивающемся рынке с множеством конкурентов, то для фирмы внешняя среда будет иметь очень важное значение. Оперативность реагирования на внешние изменения должна, прежде всего, касаться новых разработок в области услуг и продукции.

Фирма «Такара» предоставляет услуги общественного питания, которые очень востребованы и пользуются высоким спросом, при этом помимо информации, поступающей от клиентов и поставщиков, также важна информация финансового характера. Сбор и анализ всей поступающей на фирму информации позволяет сформировать оптимальный набор услуг и продукции, а значит – получить спрос на свои услуги.

При этом необходимо быстро и эффективно обмениваться информацией – как между подразделениями фирмы, так и с внешней средой. Поэтому критерий «Оптимальность передачи информации между уровнями и подразделениями» выбран среди наиболее важных с оценкой в 12 баллов.

Рынок общественного питания города Пскова имеет большой потенциал для расширения. Качественные услуги массового питания высокого уровня становятся всё более ценным для жителей города. При успешности деятельности на данном рынке у фирмы есть возможность развиваться и расширять свою деятельность, при этом её организационная структура должна обеспечить прежнюю эффективность управления. Поэтому критерий «Перспективность структуры при расширении организации» оценен в 12 баллов и выбран одним из самых важных.

Также важными являются ответственность подразделений за конечный результат и мотивация работы исполнителей. Данные критерии важны для оценки организационной структуры ООО «Такара», так как фирма занимается обслуживанием клиентов с индивидуальными потребностями и эти критерии определяют качество обслуживания и исполнения запросов потребителей. Данные критерии получили по 10 баллов.

Далее по важности следует критерий «Оперативность управления», который оценен в 9 баллов. Данный критерий организационной культуры представляется достаточно важным для ООО «Такара», так как организация позиционирует быстрое выполнение заказов и предоставление услуг, т.е. скорость принятия управленческих решений и оперативность управления играют в деятельности фирмы большую роль.

Уровень личной ответственности в качестве критерия организационной структуры оценен в 8 баллов, что объясняется его меньшей важностью, чем оперативность управления, так как для обеспечения деятельности ООО «Такара» более важным является скорость реагирования на изменения, чем данный критерий.

Координируемость решений, как критерий, является менее важным, чем уровень личной ответственности, так как зачастую не отражается на качестве оказываемых услуг. Это объясняется профессионализмом многих сотрудников ООО «Такара» и их способностью к самостоятельному принятию решений.

Несмотря на то, что уровень ответственности сотрудников достаточно высок, необходимо четкое координирование их действий и выполнения указаний и решений, так как этим обеспечивается выполнение стратегических планов фирмы.

Критерии «Мотивация новаторского предпринимательского подхода» и «Возможность профессионального развития работников» получили оценку в 6 баллов, что связано со спецификой деятельности ООО «Такара». Деятельность фирмы заключается в предоставлении услуг массового питания, что предусматривает четкую и строгую технологию производства и обслуживания, в деятельности фирмы отсутствует предпринимательская деятельность со стороны персонала.

Поэтому критерий мотивации новаторского предпринимательского подхода представляется не столь важным. ООО «Такара» является не крупной организацией с профессиональным составом сотрудников. Сфера массового питания непрерывно развивается и требует от сотрудников фирмы постоянного совершенствования своих профессиональных качеств и навыков.

Наименее важными среди всех критериев являются возможность компетентного управления и затраты на административный аппарат. Данные критерии оценены в 4 балла, что связано с отсутствием необходимости компетентного управления в ООО «Такара», а также тем аспектом, что предприятие не испытывает трудностей с обеспечением административного аппарата. Поэтому данные критерии не носят столь важное значение для ООО «Такара».

Проведем экспертную оценку каждого варианта организационной структуры для ООО «Такара» по каждому критерию в баллах от 0 до 1. Вместо количественных оценок в баллах будем использовать качественные оценки, которые затем переведем в баллы по следующей схеме:

Отлично (отл) = 1,0

Очень хорошо (ох) = 0,75

Хорошо (х) = 0,625

Удовлетворительно (у) = 0,5

Посредственно (п) = 0,25

Неудовлетворительно (н) = 0

Результаты оценки представим в виде таблицы 6:

Таблица 6 – Экспертные оценки вариантов организационной структуры для ООО «Такара»

№ п/п

Критерий

Вес критерия

Оценка вариантов

линейно-функциональная

дивизиональная

матричная

оценка варианта

балл

оценка варианта

балл

оценка варианта

балл

1

2

3

4

5

6

7

8

9

1

оперативность управления

9

х

0,625

п

0,25

у

0,5

2

возможность компетентного управления

4

ох

0,75

ох

0,75

х

0,625

3

координируемость решений

7

у

0,5

х

0,625

ох

0,75

4

ответственность подразделений за конечный результат

10

отл

1

у

0,5

у

0,5

5

мотивация новаторского предпринимательского подхода

6

отл

1

п

0,25

п

0,25

6

затраты на административный аппарат

4

у

0,5

п

0,25

у

0,5

7

мотивация работы исполнителей

10

ох

0,75

у

0,5

п

0,25

8

оперативность реагирования на внешние изменения

12

х

0,625

п

0,25

у

0,5

9

оптимальность передачи информации между уровнями и подразделениями

12

п

0,25

п

0,25

х

0,625

10

важность уровня квалификации кадров (уровень личной ответственности за результат)

8

ох

0,75

п

0,25

п

0,25

11

наличие возможности профессионального развития работников

6

ох

0,75

п

0,25

п

0,25

12

перспективность структуры при расширении организации.

12

х

0,625

н

ох

0,75

Как показывают данные таблицы 13, линейно-функциональная структура получила оценки от «отлично» (1 балл) до «посредственно» (0,25 балла). Так, ответственность подразделений за конечный результат и мотивация новаторского предпринимательского подхода оценена отлично, так как линейно-функциональная структура в условиях ООО «Такара» позволяет обеспечить абсолютное выполнение данных критериев.

Возможность компетентного управления и мотивация работы исполнителей для данной структуры оценены на «очень хорошо», так как для ООО «Такара» линейно-функциональная структура поможет достичь выполнения данных критериев практически полностью.

На «плохо» оценено выполнение с помощью данной структуры критерия «Оптимальность передачи информации между уровнями и подразделениями», так как линейно-функциональная структура препятствует простому и быстрому обмену информацией между отделами фирмы.

Остальные критерии оценены на «хорошо» и «удовлетворительно», что связано с тем, что линейно-функциональная структура позволяет достичь их выполнения в ООО «Такара» лишь частично.

В связи со спецификой данного типа структуры, можно отметить, что она обладает хорошими возможностями для компетентного управления, высокой координируемостью решений, оптимальностью информационных связей – это связано с высоким уровнем централизации в данной структуре. Также в данной структуре наблюдается очень хорошая перспективность ля расширения.

Действительно, для того, чтобы организация с данной структурой могла расширить свою деятельность, она может без лишних перестроений и организационных изменений увеличить штат сотрудников или организовать дополнительный отдел. На работе других подразделений это сильно не скажется.

В то же время линейно-функциональная структура не дает сотруднику возможность для развития – профессионального и новаторского, а также не обеспечивает высокую ответственность за конечные результаты – отсюда низкие баллы по данным критериям для этой структуры.

Дивизиональная структура получила оценки от «очень хорошо» до «плохо». Так, наилучшим образом при данной структуре в ООО «Такара» будет достигнут критерий «возможность компетентного управления», что связано с тем, что дивизиональная структура позволит фирме оптимальным путем организовать оказание услуг.

В то же время для ООО «Такара» дивизиональная структура не позволит обеспечить оперативность управления и реагирования на внешние изменения, так как несколько усложнит организацию фирмы; не позволит обеспечить мотивацию новаторского предпринимательского подхода, так как будет предполагать строгое подчинение руководителям; повысит затраты на административный аппарат, в связи с необходимостью поиска руководителей для дополнительных по сравнению с настоящим положением отделов.

Поэтому данные критерии для дивизиональной структуры оценены для ООО «Такара» на оценку «плохо». Кроме того, дивизиональная структура не позволит фирме эффективно развиваться, так как развитие будет ограничено подразделениями предприятия по потребителям.

Баллы оценки дивизиональной структуры в целом близки к оценке линейно-функциональной структуры. Это связано с тем, что данные структуры похожи по своей сути. Но на наш взгляд, дивизиональная структура всё же дает больше возможностей для компетентного управления и позволяет осуществлять более активную мотивацию сотрудников.

Читайте также:  Рынок инвестиций ➤ Что такое инвестиционный рынок? - Новости www.ffin.ua

Матричная структура является органической и позволяет сотрудникам не только проявлять инициативу, но и развиваться в профессиональном плане. При этом повышается ответственность за конечный результат и становится достаточно важной высокая компетентность работника, так как каждый сотрудник является как бы экспертом внутри отдельных проектов.

Эти особенности матричной структуры отразились на оценках: такие критерии, как ответственность подразделений за конечный результат и мотивация новаторского предпринимательского подхода оценены на отлично (т.е. в 1 балл), а оптимальность передачи информации между уровнями и подразделениями оценена как посредственная (т.е. в 0,25 балла).

Для каждого варианта организационной структуры подсчитаем итоговую оценку следующим образом: оценку по каждому критерию умножим на вес критерия и полученные результаты сложим.

В качестве примера сделаем расчет для варианта матричной структуры, приведенного в таблице 2.

Итоговая оценка данного варианта вычисляется следующим образом:

9×0,5 4×0,625 7×0,75 10×0,5 6×0,25 4×0,5 10×0,25 12×0,5 12×0,625 8×0,25 6×0,25 12×0,75 = 49,25

Результаты расчетов приведем в таблице 14:

Таблица 7 – Расчет итоговой оценки вариантов организационной структуры для ООО «Такара»

№ п/п

Критерий

Вес критерия

Оценка вариантов

линейно-функциональная

дивизиональная

матричная

Эксп. оценка

Оценка с учетом веса

Эксп. оценка

Оценка с учетом веса

Эксп. оценка

Оценка с учетом веса

1

2

3

4

5

6

7

8

9

1

оперативность управления

9

0,625

5,625

0,25

2,25

0,5

4,5

2

возможность компетентного управления

4

0,75

3

0,75

3

0,625

2,5

3

координируемость решений

7

0,5

3,5

0,625

4,375

0,75

5,25

4

ответственность подразделений за конечный результат

10

1

10

0,5

5

0,5

5

5

мотивация новаторского предпринимательского подхода

6

1

6

0,25

1,5

0,25

1,5

6

затраты на административный аппарат

4

0,5

2

0,25

1

0,5

2

7

мотивация работы исполнителей

10

0,75

7,5

0,5

5

0,25

2,5

8

оперативность реагирования на внешние изменения

12

0,625

7,5

0,25

3

0,5

6

9

оптимальность передачи информации между уровнями и подразделениями

12

0,25

3

0,25

3

0,625

7,5

10

важность уровня квалификации кадров (уровень личной ответственности за результат)

8

0,75

6

0,25

2

0,25

2

11

наличие возможности профессионального развития работников

6

0,75

4,5

0,25

1,5

0,25

1,5

12

перспективность структуры при расширении организации.

12

0,625

7,5

0,75

9

СУММА

100

66,125

31,625

49,25

Наилучшей организационной структурой для ООО «Такара» по итогам экспертной оценки является линейно-функциональная. Итоговая оценка данного варианта структуры составляет 66,125 баллов. Наименее подходящей является дивизиональная структура – она имеет итоговую оценку 31,625 баллов.

Далее проанализируем предложенную для ООО «Такара» структуру по ряду требований:

1. Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях управления устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления.

Как показывает рис. Приложения 4, все линейные исполнители подчиняются непосредственно начальнику подразделения. Так, например, официанты и бармены подчиняются администратору зала. Администратор зала подчиняется заведующему производством, который, в свою очередь, подчиняется уже непосредственно директору.

Введение дополнительных ступеней управления не требуется, так как это усложнит структуру предприятия, но не улучшит связи между подразделениями, снизит скорость принятия управленческих решений и приведет к росту затрат на управление. Таким образом, рассматриваемая структура управления ООО «Такара» не требует дополнительных уровней управления, то есть соответствует требованию оптимальности.

2. Оперативность. За время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

Данная управленческая структура обеспечивает быстрое принятие управленческих решений, так как не содержит усложняющих структур. Кроме того, связи (как информационные, так и подчинения) между сотрудниками, а также между сотрудниками и руководством представлены наиболее коротко: директор доводит решение до начальников подразделений, которые передают решение сразу исполнителям.

Таким образом, обеспечивается оперативность принятия и исполнения управленческих решений в ООО «Такара» при использовании линейно-функциональной структуры.

3. Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.

Как показывает рис. Приложения 4, в структуре управления ООО «Такара» не возникает ситуации, когда подчиненному могут быть отданы взаимоисключающие указания, так как все линейные исполнители подчиняются непосредственно и исключительно начальнику своего отдела. Таким образом, выполняется требование надежности данной структуры для рассматриваемой организации.

4. Экономичность. Нужный эффект от управления достигается при минимальных затратах на управленческий персонал.

Для обоснования соблюдения данного принципа разработаем штатное расписание для ООО «Такара» (табл. 8).

Таблица 8 – Штатное расписание ООО «Такара»

На основании разработанного штатного расписания можно сделать вывод о том, что любое увеличение численности сотрудников ООО «Такара» приведет к увеличению затрат на персонал при неизменном уровне достижения целей. Так, в связи с объемом работ, выполняемым ООО «Такара», в штате требуется два бармена.

Такая численность сотрудников этой должности является минимальной, но при этом позволяет наиболее оптимально выполнять задачи, закрепленные за этой должностью. Увеличение численности барменов приведет к тому, что увеличатся затраты организации на заработную плату, но при этом будет выполняться тот же объем работы.

Спрос на услуги ООО «Такара» достаточно стабилен по сезонам и незначительно изменяется по годам, что обуславливает малую колеблемость загрузки всех работников организации. Поэтому объем работы, выполняемый сотрудниками предприятия, а также загрузка сотрудников меняются незначительно.

6. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.

Линейно-функциональная структура управления для ООО «Такара» обладает свойством устойчивости. Для обосновании данного заключения приведем несколько примеров.

Так, основным поставщиком напитков, для ООО «Такара» на данный момент является ООО «Реалко-2000». Условия поставки продукции данной фирмы закреплены в долгосрочном договоре поставки. Качество поставляемого товара очень высокое, предоставляются все гарантии и поддержка.

Другим примером устойчивости линейно-функциональной структуры управления в ООО «Такара» является увеличение числа конкурентов. Так, в 2022 году, когда ООО «Такара» только начинало свою работу, на рынке Пскова присутствовало небольшое количество суши-баров высокого уровня, которые предоставляли сходные услуги.

По данным маркетингового анализа, в 2022 году на рынке ресторанных услуг насчитывалось уже более 20 фирм. В 2022 году сформировалась линейно-функциональная структура ООО «Такара», которая представлена на рис. Приложения 4. По данным маркетингового отчета по итогам 2022 года, представленным коммерческим отделом, на рынке ресторанных услуг Пскове присутствует 29 фирм.

Таким образом, за последние годы усилилось давление конкурентов, вырос объем предложения на рынке услуг питания, т.е. произошли изменения во внешней среде, напрямую касающиеся деятельности ООО «Такара». Но структура предприятия с 2022 года не изменилась, при этом сохранились её функциональные характеристики.

Таким образом, при изменениях, произошедших во внешней среде, линейно-функциональная структура ООО «Такара» сохранила все свои свойства. Так, подтверждается вывод об устойчивости линейно-функционального типа структуры управления ООО «Такара». Таким образом, для ООО «Такара» при характеристике линейно-функциональной структуры на соответствие ряду требований, можно заключить, что данная структура является для фирмы оптимальной.

Рассмотрим влияние данного мероприятия на корпоративную культуру ООО «Такара». Путем опроса руководителя суши-бара установили, что есть возможность увеличить выручку не более чем на 2,5%, при этом будет возможность сохранить 2 человек. Влияние выбора оптимальной организационной структуры на экономические показатели деятельности ресторана представим в таблице 8:

Таблица 8 – Изменение основных показателей деятельности ООО «Такара» в результате оптимизации организационной структуры

Показатель

Отчетный

период

Плановый период

Отклонение,

тыс.руб. ( , -)

Отклонение,

1

2

3

4

5

Товарооборот

19125

19603,125

478,125

2,5

Оптовая реализация продукции

к товарообороту

0,0

0,0

0,0

Продолжение табл.16

1

2

3

4

5

оборот по продукции собственного производства, тыс.руб.

11475

11761,875

286,875

2,5

к товарообороту

60,0

60,0

0,0

оборот по покупным товарам, тыс.руб.

7650

7841,25

191,25

2,5

к товарообороту

40,0

40,0

0,0

Себестоимость, тыс.руб.

6375

6502,50

127,50

2,0

Валовой доход, тыс.руб.

12750

13100,63

350,63

2,8

к товарообороту

66,7

66,8

0,2

Издержки производства и обращения,

7884

8025,912

141,912

1,8

к товарообороту

41,2

40,9

-0,3

Прибыль от реализации, тыс.руб.

4866

5074,71

208,71

4,3

к товарообороту

25,4

25,9

0,4

Сумма налога на прибыль, тыс.руб.

973,2

1014,94

41,74

4,3

к товарообороту

5,1

5,2

0,1

Чистая прибыль, тыс.руб.

3892,8

4059,77

166,97

4,3

к товарообороту

20,4

20,7

0,4

Стоимость ОПФ, тыс.руб.

1492

1492

0,0

Численность работающих, чел.

17

17

0,0

Число уволенных, чел.

4

2

-2

-50,0

Коэффициент текучести кадров

0,235

0,118

-0,118

-50,0

Фонд оплаты труда, тыс.руб.

2443,92

2627,21

183,29

7,5

Средняя заработная плата, тыс.руб./чел./мес.

11,98

12,88

0,90

7,5

Производительность труда, тыс.руб./чел.

1125

1153,125

28,125

2,5

Как показала оценка результатов оптимизации организационной структуры суши-бара, данное мероприятие отразится на многих показателях деятельности ООО «Такара». Так, прирост выручки составит 2,5% или 478,125 тыс.руб. По мнению руководства, на 2 человека сократится число уволившихся, что приведет к снижению коэффициента текучести кадров на 50%.

Возрастет величина средней заработной платы с 11,98 тыс.руб. до 12,88 тыс.руб., т.е. на 0,9 тыс.руб. или 7,5%. Кроме этого, также увеличится валовый доход суши-бара на 2,8% или 350,63 тыс.руб., прибыль от реализации – на 208,71 тыс.руб. или 4,3% и чистая прибыль на 166,97 тыс.руб.

Также в результате данного мероприятия произойдет улучшение психологического климата в коллективе, так как снизится число конфликтов внутри организации, будет наблюдаться формирование и укрепление как формальных, так и неформальных связей между отдельными сотрудниками, а также между подразделениями фирмы.

Эти изменения в будущем положительно отразятся на имидже ресторана и на его прибыли, позволят улучшить показатели использования кадровых ресурсов. Таким образом, можно заключить, что влияние формирования организационной структуры управления для ООО «Такара» положительно отразится на его корпоративной культуре.

Выводы

Суши-бар «Такара» стал объектом изучения в главе 2. Суши-бар работает более 3 лет и имеет сложившийся положительный имидж на рынке ресторанных услуг г.Пскова.

Суши-бар полностью укомплектован персоналом, однако квалификация персонала недостаточно высокая, в результате чего страдает качество сервиса. Кроме того, предприятие не стимулирует повышение квалификации своими работниками. Руководитель предприятия применяет при работе демократический стиль руководства.

Но, как показал анализ, отношения внутри коллектива неровные, в коллективе имеют место конфликты, которые происходят внутри рабочих смен, но никак не решаются руководством, что отрицательно сказывается на работе персонала, а, следовательно – и на уровне обслуживания клиентов. Суши-бар не имеет четко сформулированной и зафиксированной миссии. Организационная культура не развита.

Существующие проблемы ООО «Такара» относятся к корпоративной культуре предприятия и могут быть решены путем совершенствования корпоративной культуры ресторана. Это поможет не только улучшить внутренние условия работы ООО «Такара», но и повысит качество обслуживания, повысит имидж и поспособствует дальнейшему успешному развитию предприятия.

Оцените статью
Adblock
detector