- А что же влияет напрямую?
- Признаки, указывающие, что в компании не сплочённый коллектив
- Что значит сплочённость коллектива
- Инвестиции — что это, виды инвестиций, инструменты, риски в сфере инвестирования
- 3 шага, с которых стоит начать формирование сплочённости коллектива
- А как насчет результатов?
- Диагностика сплочённости коллектива по методу сишора
- Зачем?
- Как работодателю использовать влияние коллектива в своих интересах
- Как сплотить удалённых сотрудников
- Мероприятия по сплочённости коллектива
- Проблемы сплочённости коллектива
- Резюме
- Способы, как сплотить коллектив компании
- Уровни сплочённости коллектива
А что же влияет напрямую?
Организация корпоративного тимбилдинга, который и занимается именно командообразованием. Сплотить коллектив и сформировать команду — это не одно и то же, хотя одно другому очень даже способствует.
А в процессе формирования команды тимбилдинг решает следующие задачи:
- оценивает обстановку в коллективе путем диагностики
- определяет слабые и сильные места в бизнес-процессах и регламентах
- занимается глубокими исследованиями, чтобы найти ответ на вопрос “Что в компании не так, и что с этим делать?”. (Очень жаль, что запросов на такие исследования ничтожно мало, и заказывают их самые продвинутые компании, после чего в бизнесе происходят заметные качественные изменения)
- создает и оптимизирует структуру команды, подбирает каждому члену команды идеально подходящую ему роль
- внедряет систему командного управления, структурирует действия членов команды
- выстраивает психологические связи внутри команды и формирует единство в стремлении достигать общих целей.
Как видно из перечня, традиционный банкет, выезд на природу или лазанье по канатам подобных задач не решают.
Поэтому предлагаю другой формат.
Признаки, указывающие, что в компании не сплочённый коллектив
- В некоторых рабочих коллективах подбираются слишком отличающиеся друг от друга люди с разным культурным уровнем, профессиональной подготовкой, личностными чертами. Между ними нет взаимопонимания, им нелегко даже просто выносить присутствие друг друга.
- Руководство не умеет внятно ставить задачи и, напротив, даёт противоречивые указания. Это вводит сотрудников в недоумение, они расстраиваются, злятся друг на друга, мотивация к работе падает. Виноват в данном случае именно лидер: задачи должны быть понятными и содержать сроки выполнения, чтобы люди не гадали, что и когда они обязаны сделать.
- Весь штат работает на окладе, никакой финансовой мотивации в виде премий за высокие результаты, бонусов за качественное обслуживание или процентов с каждой сделки нет. Когда людям и так платят каждый месяц одну и ту же сумму, им нет смысла что-то менять в своей деятельности.
- Мотивация выстроена так, что подстёгивает нездоровое соперничество. Например, в крупных отделах продаж, где доход менеджеров складывается из небольшого оклада и процентов от выполнения плана, всегда кто-то работает лучше, у кого-то получается хуже, в результате люди начинают завидовать друг другу, что не способствует сплочённости.
- Нет чёткого распределения обязанностей в коллективе, все работники занимаются разными задачами понемногу: например, продавцы не только продают, но и составляют посты для соцсетей, оказывают клиентам техподдержку через чат. Должностных инструкций либо нет, либо они плохо составлены. Руководство специально набирает в штат «многостаночников». В результате все страдают от высокой нагрузки, не способны проранжировать задачи по приоритетности и составить себе план работы.
- Начальник пренебрегает своими управленческими функциями, и все решения ложатся на сотрудников. Например, в компании, где были закуплены товары и запущен интернет-магазин, директор устраняется от управления и почивает на лаврах. В принципе это возможно, но только тогда, когда работа уже отлажена до автоматизма и бизнес приносит стабильную прибыль, а не в самом начале деятельности, когда персонал ещё не влился в работу, нет сплочённости коллектива, процессы не обкатаны и база постоянных клиентов не сложилась. Бросать команду в такой момент — безответственно и глупо.
Что значит сплочённость коллектива
Коллективом называется группа людей, которым предстоит стать командой, работающей на общую цель. Из совершенно не похожих друг на друга личностей с разным возрастом, образованием, вкусами и характером руководителю предстоит выплавить единую, слаженно работающую систему.
Если ему удастся реализовать эту амбициозную цель и стать настоящим лидером, вдохновляющим коллег, то люди станут трудиться не только ради денег, но и за идею. Такая компания обязательно преуспеет.
Сплочённость коллектива организации — это то волшебное средство, благодаря которому решение даже самых сложных задач становится возможным, и каждый участник ощущает себя частью единого целого.
То есть люди не просто совместно трудятся и исполняют свои обязанности, но и дружат, являются единомышленниками и болеют за успех предприятия. К этому стремится любой грамотный руководитель.
Невозможно переоценить значение микроклимата в рабочей группе. Когда люди приходят на работу с воодушевлением и радостью, они показывают гораздо более впечатляющие результаты, чем те, кто вынужден трудиться в конфликтных, склочных коллективах.
Если атмосфера в компании напоминает террариум, то все силы у людей будут уходить не на поиск оптимальных способов решать задачи, а на ссоры, интриги и переживания по поводу отношений с коллегами.
Здоровый, доброжелательный микроклимат в команде означает, что любой её участник готов поддержать коллегу не только в рамках решения рабочих задач, но в преодолении жизненных трудностей.
На работе человек удовлетворяет свои потребности в:
Стиль общения в компании и сложившаяся атмосфера либо помогают в этом, либо нет.
Показателем сплочённости коллектива является степень удовлетворения личных потребностей каждого его участника и то, насколько группа разделяет его ценности и интересы.
На это влияют как межличностные факторы (симпатии, совместимость характеров), так и организационные (принятый регламент, нормы, корпоративная культура). В плане сплочённости рабочие коллективы разительно отличаются друг от друга.
Основные черты благополучного рабочего коллектива:
- Постоянно поддерживается спокойный, доброжелательный эмоциональный фон.
- Все чувствуют себя частью единого целого и стремятся соответствовать принятым ценностям, целям и нормам.
- Сложился собственный командный дух.
- Руководитель активно участвует в сплочении группы (не надеясь, что всё образуется само).
- Сотрудники с радостью идут на работу, потому что уверены, что смогут получить поддержку коллег, если столкнутся с проблемами.
- Демократичный стиль общения, облегчающий выработку ключевых решений.
- Дружеские неформальные отношения, которые не расхолаживают работников, а, напротив, делают их более ответственными и старательными, способствуют правильному распределению рабочей нагрузки.
- Между коллегами царит доверие. Каждый уверен в себе и других, чувствует себя защищённым, не страдает от невысказанных претензий и обид.
Групповая сплочённость коллектива помогает не только в работе, но и при столкновении с внешними проблемами: каждый сотрудник чувствует, что его не оставят в одиночестве и без помощи, что коллегам не всё равно, в каком он состоянии.
Инвестиции — что это, виды инвестиций, инструменты, риски в сфере инвестирования
Если говорить простыми словами, инвестиции — это вложение свободного капитала в различные финансовые инструменты с целью получения прибыли. По сути, спекуляции преследуют те же цели, но на коротких временных отрезках. В то время как инвестиции позволяют получать доход в течение многих лет.
Что дают инвестиции?
Многие люди думают, что накопление и инвестирование — это похожие процессы, однако на самом деле у них принципиально разный подход. Деньги, которые лежат в тумбочке, со временем обесцениваются — каждый год инфляция «съедает» 10–15% суммы. Вложение средств в финансовые инструменты позволяет не только сохранить капитал, но и при грамотном подходе приумножить его. В этом и состоит основное преимущество инвестиций. Кроме того, они помогают обеспечить финансовую уверенность в будущем.
Где найти деньги?
Это главный вопрос, который задаёт себе любой начинающий инвестор, и одновременно — основной камень преткновения на пути к успеху. Однако создать стартовый капитал с нуля действительно реально. Существует как минимум несколько способов.
- Использовать в качестве стартовой суммы незапланированные доходы. Сюда входят премии, подаренные деньги, неожиданные бонусы и так далее.
- Исключить необдуманные траты. По статистике, 30% наших ежемесячных трат — это необязательные расходы: разные мелочи, без которых можно обойтись, и импульсные покупки. Таким образом, отказавшись от необдуманных трат, можно значительно сэкономить.
- Откладывать то, что осталось от зарплаты. Когда на счёт зачисляется очередная сумма, многие люди подсознательно считают остаток от предыдущей лишними деньгами, а значит, с лёгкостью его тратят. Сохранив эти деньги, можно за короткий срок накопить нужную сумму.
- Оптимизировать средства. Например, при наличии кредита и одновременно депозита в банке может быть разумнее погасить заём, а остаток денег вложить в ценные бумаги или другие финансовые инструменты.
- Использовать налоговые вычеты — как социальные, так и имущественные. К примеру, при покупке жилья или при оплате лечения можно вернуть излишне уплаченный налог, а затем инвестировать эти деньги.
И, наконец, самый правильный и эффективный подход — сделать инвестиции обязательной статьей расходов. Определите конкретную сумму, которую вы готовы вкладывать в дело, и ежемесячно изымайте её из зарплаты.
Что относится к инвестициям?
Предположим, что деньги найдены, но во что их инвестировать? Рассмотрим, какие варианты в принципе существуют.
- Приобретение недвижимости. Все возможные плюсы перечёркивает низкая ликвидность: продажа дома или квартиры может растянуться на многие месяцы.
- Вложения в валюту. Минус в том, что долго хранить средства в евро или долларах невыгодно: сперва часть денег «съест» российская инфляция, а потом инфляция страны, которая выпустила валюту.
- Вложения в золото. Поскольку это резервный актив, при стабильной экономике его стоимость не растёт, а значит, может оказаться даже ниже уровня инфляции.
- Покупка антиквариата. Этот вид вложений скорее относится к профессиональной сфере, поэтому без специальных знаний и опыта не обойтись.
- Создание собственного бизнеса. Требует времени и большого количества сил, плюс есть большой риск прогореть.
- Инвестиции в ценные бумаги. Оптимальный вариант: высоколиквидны, нет больших рисков при грамотном подходе, кроме того, можно начинать с небольшой суммы и с минимальным опытом.
Просто задумайтесь: половина того, что вы тратите за день, идёт на финансирование различных компаний, от «Макдональдса» до «Газпрома». И многие из них выпускают ценные бумаги. Инвестируя в бизнес тех, кто поставляет вам товары и услуги, вы возвращаете себе часть потраченных денег.
Что такое инвестиции в ценные бумаги: основные особенности
Чтобы понять, в чём суть инвестиций в ценные бумаги, нужно прежде всего разобраться, чем именно акции отличаются от облигаций. Всё просто: вкладывая деньги в акции, вы покупаете часть предприятия, инвестируя в облигации — даёте компании в долг на определённых условиях.
Облигация чем-то напоминает банковский вклад, но с одним существенным отличием. Деньги, которые вы кладёте на депозит, банк даёт другим компаниям в долг на своих условиях, сам оценивает риски заёмщика и обеспечивает возврат средств. При покупке облигаций вы избавляетесь от посредника в лице банка, поэтому такие инвестиции намного выгоднее обычных вкладов. Есть и минус — инвестор берёт на себя все риски, поэтому для вложений лучше выбирать проверенные и надёжные компании.
Инвестиции в акции необходимы для того, чтобы зарабатывать на росте экономики в целом, обгоняя инфляцию. Простой пример: в период с 2000 по 2020 г. доходность акций в российской экономике составила почти 1000%, а инфляция лишь 370%.
Управление рисками
Мы привыкли считать, что риск — это возможность потерять капитал. В действительности риск в инвестициях означает скорее вероятность отклонения фактического результата от ожидаемого. Риск напрямую зависит от доходности ценных бумаг: чем она выше, тем больше шанс потерять вложенное.
Но есть и хорошая новость: риском можно и нужно управлять. Первый шаг — это просчитать его и понять, согласны ли вы на такие условия. Сделать это легко: найти отрезок максимального падения ценной бумаги на графике доходности и сравнить с ростом рынка.
Как можно сократить риски:
- Вкладывать средства в ценные бумаги разных эмитентов.
- Инвестировать меньшие суммы на более длительный срок. То есть лучше совершить несколько маленьких сделок на длительный период времени, чем одну большую — на короткий.
- Хеджировать риски с помощью специальных финансовых инструментов.
Ещё несколько советов новичку
Теперь, когда вы знаете, что представляют собой инвестиции, можно приниматься за дело. Но не забудьте учесть несколько нюансов:
- Все сделки с ценными бумагами заключаются на бирже. Частные лица не могут торговать там напрямую, поэтому для проведения операций нужен посредник;
- Ваш посредник на бирже — это брокер или управляющая компания. В первом случае вы можете торговать как самостоятельно, так и при поддержке профессионалов, во втором — УК будет сама принимать решения, действуя в ваших интересах;
- Для старта достаточно небольшой суммы — например, десять акций крупной энергетической компании стоят всего 2000 рублей.
Мы рассказали вам, для чего нужны инвестиции, а ваша задача — правильно применить полученные знания на практике. Сделать первые шаги на бирже поможет «Открытие Брокер» — надёжный посредник, предлагающий множество вариантов сотрудничества, бесплатные обучающие материалы и профессиональную поддержку на всех этапах. Начните инвестировать в будущее прямо сейчас!
3 шага, с которых стоит начать формирование сплочённости коллектива
- Является ли выбранная вами система управления наиболее подходящей для данного коллектива и эффективной в коммерческом плане?
Если руководитель выбрал неправильную оргструктуру и неудачно организовал свой бизнес, любые меры, направленные на увеличение сплочённости коллектива, не принесут результата, поскольку являются лекарствами от другой болезни.
Есть немало исполнительных директоров, не желающих обсуждать тему грамотной организации команд и их сплочённости, всячески избегающие этих тем. В их командах работа постепенно замедляется, люди всё больше разочаровываются в компании и своём отделе, а лидер недоволен тем, что ожидаемый уровень эффективности не достигнут.
- Цели, ценности и мнения должны иногда пересматриваться. Уделите этому время и силы.
Когда рабочий коллектив разобщён и взаимодействие сотрудников похоже на поведение лебедя, рака и щуки из басни, то, скорее всего, упущено что-то важное на глобальном уровне, где ставятся цели и выбираются направления активности.
Задача лидера — довести стратегические цели компании (среди которых должно быть и сплочение коллектива) до сведения каждого подчинённого и сделать так, чтобы люди прониклись ими. Для этого придётся много общаться с работниками, пытаться достучаться до их сердец и умов.
То есть разовый тренинг или тимбилдинг здесь не сработает — нужна долгая целенаправленная работа с людьми. Пока люди не болеют за успех дела, компания будет работать по инерции и не раскроет свой потенциал на 100 %.
- Обеспечьте взаимный обмен информацией между различными отделами предприятия.
Иногда подразделения оказываются обособленными друг от друга. Это неизбежный этап развития бизнеса.
Но если такое положение дел закрепляется как единственно возможное, управлять компанией становится сложно: предприятие превращается в зыбучие пески, через которые не передаётся информация, указания теряются, каждый отдел фактически работает на себя, люди не обмениваются мнениями и не ищут наилучшие решения.
Причиной такой изоляции отделов часто является недостаточное общение лидера с подчинёнными, но иногда источниками негатива бывают отдельные личности, которые мутят воду и настраивают коллег против других отделов. От таких кадров необходимо избавляться, как от злокачественных опухолей: они тормозят работу всего предприятия.
Как предотвратить отчуждение отделов? Активнее общаться с сотрудниками, открыто обсуждать цели, методы и мнения, озвучивать достижения и результаты деятельности.
А как насчет результатов?
Их достигает команда, а формирует ее именно тимбилдинг. Командный стиль работы подразумевает наличие доверия и взаимопонимания, выработка которых также требуют какого-то количества времени — особенно когда нужно сформировать команду сотрудников, из еще незнакомых между собой людей.
“Знакомство” в данном случае – это не просто визуальное распознавание коллеги в коридоре или курилке, а понимание особенностей его личности, знание сильных и слабых сторон, доверие, уважение и ряд других нужных для правильного взаимодействия факторов.
По данным разных источников, рентабельность бизнеса компаний после проведения серии командообразующих мероприятий поднималась до 20 % и даже выше (в конкретных компаниях и в той стадии развития, в который они находились, эту цифру нельзя рисовать на флаге и обещать огульно всем компаниям).
К тому же заметно снижалась текучесть кадров и росла привлекательность бренда как работодателя – а вот эти показатели вы можете легко оцифровать для своей компании, взяв показатели текучести кадров, затраты на поиск, обучение и адаптацию. новых сотрудников.
Стоит ли это инвестиций в тимбилдинг — решать только вам.
Диагностика сплочённости коллектива по методу сишора
Чтобы вычислить коэффициент сплочённости коллектива, необходимо сначала собрать и рассчитать все данные для социометрической матрицы, после чего уже можно приступать к определению показателей разобщённости и сплочённости.
Однако, помимо длительных и трудоёмких расчётов, есть и более простая методика пяти вопросов, позволяющая оценить индекс сплочённости коллектива.
Начало XX века ознаменовалось разработкой различных психологических методов по изучению микроклимата в коллективе, выявления скрытых конфликтов и т. п. В частности, были обнаружены группы факторов, определяющие успешность интеграции той или иной личности в коллектив:
Методика оценки сплочённости коллектива за авторством Сишора будет полезна при исследовании уже сложившихся рабочих групп, которые долгое время испытывают проблемы с межличностными отношениями.
Она помогает выявить чужеродных, не прижившихся в группе участников, повысить производительность труда и объединить работников, что позитивно повлияет на коммерческий успех бизнеса.
Каждому члену команды предлагаются пять стандартных вопросов с выбором единственного варианта ответа. Здесь не нужно ставить баллы — достаточно отметить наиболее подходящий вариант.
1. Ваша роль в рабочем коллективе:
2. Сменили бы вы группу при прочих равных условиях, если бы вам это предложили?
3. Как вы можете охарактеризовать отношения между участниками вашей команды?
4. Охарактеризуйте свои отношения с начальством:
5. Охарактеризуйте ваше отношение к делу в вашей группе:
Для дальнейшего анализа сплочённости коллектива по методу Сишора складывают набранные по всем вопросам баллы. Если всё сделано верно, итоговое значение укладывается в градацию, приведённую ниже.
Групповая сплочённость может быть:
Этот простой тест даёт руководителю рабочего коллектива массу информации для размышления и ясно показывает, кто из работников преследует исключительно личные интересы, а кто работает на общую цель и прикладывает максимальные усилия.
Зачем?
Главный ресурс любого бизнеса — люди. А человеческая психика — система сложная, многокомпонентная. На рабочем месте сотрудник выстраивает две линии в отношениях — личностную и производственную. Добавьте к этому множество совершенно других факторов, никак не связанных с его интеллектуальным потенциалом.
И руководителю при управлении командой надо понимать и учитывать особенности потенциала каждого, в соответствии с этим выстраивать общение и организовывать бизнес-процессы.
Собственно говоря, руководителю заказ тимбилдинга с профессиональной предварительной диагностикой, рефлексией, отслеживанием изменений помогает выяснить, кто есть кто в коллективе. И предлагает варианты расстановки сил, приоритетов, людей на самых подходящих местах ради повышения эффективности процесса управления бизнесом.
Сотрудники получат на тренинге свою пользу — они смогут найти свое идеальное место в коллективе, ближе узнать коллег и понять, к кому и с каким вопросом лучше обратиться.
Такой тимбилдинг нужен компаниям, у которых происходят сбои в бизнесе тем, кто хочет их предотвратить, тем, кто хочет роста, масштабирования, повышения доходности – проще говорям, всем компаниям, которые хотят развития, а не стагнации.
Как работодателю использовать влияние коллектива в своих интересах
Когда члены команды находятся вне поля зрения, в игру вступает лояльность и ее спутник – чувство вины. В известном исследовании от 1992 г. о влиянии коллектива и партнерств, выполненном экономистами Юджином Кэнделом и Эдвардом Лазиром, в качестве примера приводится летчик-истребитель, в одиночку выполняющий задание, в ходе которого сложно заметить, проявляет он храбрость или малодушие. В армии развита лояльность, полагают исследователи, поскольку стыд (самое простое средство обеспечить хорошее поведение) возникает только тогда, когда человек знает, что кто-то видел его плохой поступок. Чувство вины, с другой стороны, является стимулирующим фактором, даже когда на человека никто не смотрит.
Сюзанна Галлани, профессор Harvard Business School, изучила этот эффект, проанализировав данные калифорнийской больницы, пытавшиеся заставить персонал чаще и тщательнее мыть руки. Больница предложила единовременную выплату сотрудникам, если гигиена рук повысится. Чтобы достичь этой цели, чаще и тщательнее мыть руки нужно было всем, в том числе врачам, которым денежный бонус не полагался (в Калифорнии больницы не могут напрямую нанимать врачей). Чтобы стимулировать врачей, сотрудники больницы ввели практику публичного одобрения хороших привычек в сфере гигиены рук. Имена самых чистоплотных врачей писали на специальных стикерах в форме руки, им посылали электронные письма с поздравлениями. Неряхи же периодически получали мягкие замечания от коллег и послания в стиле «Мы наблюдаем за вами…». По словам Галлани, никто в той больнице не сомневался, что мыть руки очень важно, и все хотели делать это хорошо. Несмотря на это врачи, не получившие денежного бонуса, после окончания кампании сохранили приобретенные полезные привычки дольше, чем другие сотрудники. В конце концов сотрудникам перестали платить за то, что должно делаться автоматически.
Как сплотить удалённых сотрудников
Владельцы небольших предприятий наподобие интернет-магазинов сейчас, наверное, думают, что все эти методики повышения сплочённости коллектива — вещь, наверное, полезная, но не применимая к их бизнесу, штат которого состоит из офис-менеджера, курьера и нескольких удалённых работников.
Но даже сотрудники, работающие в разных точках планеты и никогда не встречавшиеся друг с другом, могут образовать дружную команду. Как же прийти к этому?
- Больше онлайн-общения внутри компании.
Прекрасными инструментами являются корпоративные чаты для обсуждения текущих задач и планов. Вовлекайте в беседу всех работников, а не только штатных или самых разговорчивых. Вечно молчащий работник должен вызывать ваше беспокойство: скорее всего, он попросту отрабатывает оклад, но не разделяет вашу миссию и не готов вкладываться в работу целиком.
- Проводите видеоконференции (по Скайпу или Телеграму, в видеосообщениях и через любые другие каналы).
Переписка в почте и чатах — это, конечно, хорошо, но когда люди видят друг друга, хотя бы виртуально, и общаются голосом, сплочённость коллектива усиливается во много раз.
- Используйте все шансы для организации совместных мероприятий.
Формат и место их проведения должны быть удобными для большинства работников, чтобы все смогли и захотели поучаствовать. Если удастся вытащить на встречу даже пару сотрудников и пообщаться лично, это уже прекрасный результат. Тем более если это «далёкий» работник, о котором вы мало знаете.
- Информируйте всех работников (а не только тех, которые сидят в офисе) о новостях и изменениях в компании.
Держите их в курсе через корпоративный чат, периодически делайте рассылки по email и обязательно просите, чтобы человек как-то отреагировал и высказался (тогда вы точно будете знать, что он прочёл сообщение).
Но самое основное в командообразовании — даже не выбор инструментов и каналов коммуникации, а правильный настрой лидера, его вера в успех дела, умение заражать своим воодушевлением и мотивировать.
Мероприятия по сплочённости коллектива
Это один из старейших и проверенных способов сплотить персонал компании. Корпоративные традиции помогают создать комфорт, покой и уверенность, что всё идёт как надо.
Даже такие простые ритуалы, как совместные 15-минутные чаепития в середине дня, небольшие разминки, утренний просмотр забавных видео всем отделом или коллективный поход в бассейн по пятницам (сокращающий рабочий день на целый час), делают людей немного ближе друг к другу, дают им возможность раскрыться.
Неформальное общение делает из коллег друзей и единомышленников, являясь фактором сплочённости коллектива.
Рабочие собрания и встречи вовсе не обязаны быть строго официальными и занудными! В конце концов, можно собираться и вне работы, обсуждать не только текущие вопросы, но и всё, что интересно коллегам.
Кстати, если сделать собрания регулярными, можно убить двух зайцев сразу: это и обмен мнениями, и корпоративная традиция. И не важно, встречаетесь ли вы с сотрудниками каждый день на небольших летучках или дважды в месяц, главное — присутствие всех членов коллектива, чтобы никто не чувствовал себя обойдённым.
А ещё на собраниях можно поздравлять работников с достижениями, публично хватить и символически награждать. Тогда эмоциональное воздействие и значимость собраний усилятся во много раз.
Имеются в виду корпоративная газета или журнал, освещающий события из жизни фирмы, новости, изменения и достижения, знаменательные даты, публикующий пожелания работников и их идеи по совершенствованию бизнес-процессов. Корпоративное СМИ сплачивает людей, даёт им новые точки соприкосновения.
Если оно издаётся на общественных началах самими работниками, желательно привлекать к этому весь штат предприятия (например, чтобы каждый месяц номер газеты готовился разными сотрудниками).
Практика ведущих фирм, ставших лидерами рынка, доказывает, что грамотное устройство офиса и организация рабочего пространства способствуют сплочённости коллектива и повышению продуктивности работы.
Открытые пространства (помещения без стен или со стеклянными перегородками) считаются наиболее оптимальными для формирования позитивных отношений в командах: людям легче общаться, они всегда в курсе всего происходящего, обмен информацией ничем не затруднён.
И, напротив, размещение работников одного уровня по отдельным кабинетам негативно влияет на командную атмосферу и эффективность коммуникации. Места секретарей и кадровых работников следует выбирать так, чтобы любому работнику было удобно подходить к ним.
Совместное обучение работников — коллективные тренинги, курсы и т.п. — не только повышает профессиональный уровень и мастерство сотрудников, но и способствует обмену знаниями и опытом, активизации общения в рабочем коллективе и пробуждению творческого начала в каждом, что усиливает позитивный эффект от обучения.
Оптимальны такие форматы, как форум-собрание и практический тренинг, сфокусированный на технических и практических аспектах осуществления трудовых операций, встреча-дискуссия, брейнсторминг, групповое выполнение заданий.
Этот термин обозначает привнесение игровых методик, подходов и принципов в любые сферы, не связанные непосредственно с играми: в работу, жизнь, обучение. Геймифицировав обычные скучные задания или процедуры, вы делаете их более интересными и необычными, стимулируете рабочий азарт и способствуете росту сплочённости коллектива компании.
Согласитесь, решение проблем или достижение определённых показателей в формате игры и соревнования — с системой поощрений, баллов, бонусов и наград, а также уровней и званий — намного увлекательнее, чем простое выполнение обязанностей и традиционное планирование.
Важно, чтобы награды были ощутимыми для работников: например, за получение пяти баллов или звания «Знаток» можно дарить билет в кино на ближайший выходной. Это активизирует даже тех, кто не победил: они начинают трудиться активнее и обучаться быстрее, чтобы тоже получить признание и бонусы.
Поэтому геймификацию внедряют многие процветающие фирмы, невероятная эффективность команд которых становится эталоном для всей отрасли.
Проблемы сплочённости коллектива
Проблема 1. Коллектив разваливается на мелкие подгруппы с местечковым мышлением.
В большой группе неизбежно будут образовываться такие подгруппы, поэтому не следует чересчур раздувать рабочие команды и ограничения в пять – семь (иногда — до двадцати) человек вполне оправданны.
Проблемы начинаются тогда, когда из-за межличностных факторов — симпатий, антипатий, старых конфликтов или дружбы, недоверия к новичкам — коллектив разобщается и перестаёт работать эффективно. Особенно остро это явление даёт знать о себе, когда нужно расширить команду или объединить старых и новых сотрудников.
Проблема 2. Руководитель своими неумелыми действиями разваливает команду, настраивает людей друг против друга и предприятия в целом.
К сожалению, есть лидеры, которые сами инициируют интриги, манипулируют людьми, скрывают важную информацию, заводят любимчиков и неугодных, оценивают людей не по компетенциям и достижениям, а на основе своих личных пристрастий. Такую группу сложно назвать командой: лидер сам сводит к нулю сплочённость коллектива.
Проблема 3. Нет общей цели, вдохновляющей и объединяющей всех членов коллектива, и совместной деятельности тоже нет.
Например, во многих учебных группах участники чувствуют, что, хотя они окружены хорошими людьми, это не команда, а сборище случайных прохожих, где у каждого собственные цели. Поставить цель, которая будет принята каждым членом группы, и создать объединяющее будущее — это задача лидера.
Тогда у людей появляется основа, на которой они объединяются и становятся единомышленниками, а не просто пассивными исполнителями. Но если «в товарищах согласья нет» и налицо конфликт частных интересов, никакой сплочённости коллектива не будет.
Резюме
Сильная команда уже давно стала главным приоритетом для бизнеса. Но не все руководители готовы использовать сложные методики ради ее формирования.
Здесь надо осознавать, что от организации корпоративного тимбилдинга не будет толку, если сотрудники в коллективе несовместимы между собой по психологическим и профессиональным качествам. Попытки “просто сплотить” такой коллектив могут закончиться ничем.
Стандартные, коробочные форматы «тимбилдинга» без глубокой командообразующей составляющей дадут такой же поверхностный и краткий командообразующий эффект.
Далеко не каждый формат тренинга способен решить актуальные задачи бизнеса. Есть хороший, отправной маркер правильной системы командообразования — предварительная диагностика коллектива. И не важно, делает ли ее ваш сотрудник с нужными компетенциями или приглашенный со стороны специалист.
Важно, чтобы она была. Иначе как сформировать команду из людей, ничего не зная о них? При этом стоимость диагностики входит в цену заказанного тимбилдинга (мы говорим сейчас о правильном тимбилдинге, а не его имитации, конечно)— вы дополнительно ничего не доплачиваете.
Приходилось ли вам заказывать именно командообразующие тренинги?
Почувствовали ли эффект от него вы и ваши сотрудники?
Если да, то какой?
Если нет, то как вы думаете, почему?
Поделитесь своей ситуацией или задайте вопрос в комментариях — с удовольствием отвечу! Или запишитесь на консультацию вот здесь.
Искренне ваш,
Тим Тимыч
Консультант проекта Новая Реальность
Способы, как сплотить коллектив компании
- Корпоративные праздники
Главная характеристика праздничного корпоративного мероприятия, определяющая его влияние на обстановку в коллективе, — это его формат. С помощью корпоратива можно и сдружить работников, и, наоборот, всё испортить.
Унылые, типовые сценарии, скучные застолья без изюминки не прибавляют коллективу сплочённости и ощущаются не как настоящие праздники, а как дополнительная повинность. В самом деле, корпоратив всё-таки не дружеская вечеринка: трудно расслабиться и вести себя непринуждённо под взглядами начальства, кадровиков и службы безопасности.
Среди празднующих бегает фотограф и запечатлевает всё происходящее. А на следующий день в офисе многие мучаются от стыда из-за того, что наговорили лишнего, предстали в неприглядном виде или чересчур увлеклись алкоголем.
Но когда праздник не «спускают сверху», а самостоятельно — силами самих работников — планируют и готовят, эффект от него намного больше. Люди не только лучше узнают друг друга в ходе подготовки мероприятия, но и проявляют творческие способности и заранее настраиваются на позитивный лад.
Кроме того, самостоятельная организация корпоративов позволяет экономить деньги (ведь услуги фирм, специализирующихся на ивент-менеджменте, довольно дороги).
Чтобы провести весёлый праздник, сплачивающий работников, начинать к нему готовиться необходимо за пару месяцев. Обычно перед этим отделу кадров, PR-службе или маркетологам (смотря какой отдел имеется в компании) поручают опросить персонал, чтобы понять, чего люди ожидают от корпоратива.
Нужно составить анкету, где будут присутствовать разные варианты празднования и пустое поле (ответ «Другое») для изложения собственных идей и пожеланий по поводу формата, сценария, места проведения мероприятия. С помощью анкеты можно также выяснить, есть ли желающие поучаствовать в подготовке праздника — из них будет сформирована инициативная группа.
- Командообразующие спортивные тренинги
К основным факторам, обеспечивающим высокую эффективность тимбилдинга в сплочении команд, относятся одинаковый опыт, который переживается всеми участниками, и снятие барьеров, которые обычно имеются между сотрудниками.
Но, как и корпоратив, тимбилдинг может стать и волшебной палочкой для команды, и источником новых проблем (неудачные тимбилдинги приводят к потере рабочего места или авторитета, если речь идёт о начальнике, к новым конфликтам между сотрудниками и физическим травмам).
Поэтому чем тщательнее выбирается тренер (рекомендации знакомых — наилучший вариант) и больше учитывается уровень спортивной подготовки работников, тем лучше. Вряд ли вы будете довольны, если кто-то из ваших коллег или подчинённых травмируется в ходе мероприятия и потом будет гадать, специально ли это было спровоцировано или ему просто не повезло.
Для фирм, возглавляемых неспортивным человеком, но состоящих из активной молодёжи с хорошей физической формой, тимбилдинги вообще не рекомендованы: показав себя не в лучшем свете, руководитель только подорвёт собственный авторитет.
Если персонал сильно отстаёт от директора в плане спортивной подготовки, не следует делать участие в тимбилдинге обязательным для всех.
Был случай, когда директор одной фирмы, физически сильный и развитый мужчина 36 лет, устроил тимбилдинг с парашютными прыжками (которыми он очень увлекался) для своих подчинённых — в основном дам старше сорока.
Формально тимбилдинг не был обязательным, но отказ от участия был чреват потерей хорошего отношения директора и выпадением из коллектива, поэтому практически все вынуждены были прыгать.
Если вы любите экстремальный спорт, то ищите единомышленников вне рабочего коллектива и не заставляйте участвовать сотрудников, которые к такому досугу совершенно не готовы.
- Командообразующие мероприятия в процессе работы
Это в основном обучающие тренинги. С их помощью руководители не только адаптируют новичков, но также увеличивают сплочённость коллектива и решают много других важных задач:
·Создать общий язык среди работников
В одной фирме некий тренинг перепроводили целых шесть раз для каждого из отделов. Это было необходимо, чтобы персонал усвоил и начал использовать единую терминологию и систему образов, для чего требовалось всеобщее прохождение одного курса и именно с конкретным тренером.
Такие тренинги дают огромный эффект в командах с разным уровнем образования, когда нужно срочно подтянуть отстающих.
· Интегрировать новичков в рабочий процесс
В формате тренинга новый сотрудник может проявить свои способности, показать навыки, войти в курс дела всего за несколько часов, познакомиться и стать своим для остального коллектива.
С другой стороны, руководитель и опытные работники могут оценить потенциал новичка, чтобы давать ему задачи по силам и помочь быстрее адаптироваться (на обычную адаптацию в ходе работы ушло бы до нескольких месяцев).
· Укрепить авторитет руководителя
Например, имела место следующая ситуация: финансовый отдел компании, который состоял сплошь из сотрудников очень зрелого возраста, возглавила молодая женщина. Из-за разницы в возрасте и опыте ей трудно было добиться уважения подчинённых. Доходило до открытого неподчинения и саботажа.
Ей в голову пришла мысль открыть для работников бесплатные занятия по финансовому анализу и английскому языку. Посетителей на первом занятии было мало, но те, кто пришёл, поделились с коллегами впечатлениями: семинары не только бесплатные, но также очень увлекательные и полезные.
На следующих занятиях народу было уже больше, и в конце концов директор добилась уважения к себе и завоевала авторитет среди коллег.
· Выработать новые нормативные документы
На тренинге можно не только прокачать навыки и узнать ценную информацию, но и составить, например, новый корпоративный кодекс, где будет отражена миссия фирмы, зафиксированы её традиции, внутренний распорядок, регламент работы и поведения.
Будучи спущенным сверху, такой документ не оказывает особого эффекта. И совсем другое дело, когда он пишется самими работниками в ходе открытого обсуждения.
Уровни сплочённости коллектива
Перед тем как начинать проводить тесты на сплочённость конкретного коллектива, нужно глубоко понять, какой она бывает и по каким критериям следует осуществлять её оценку. Для этого выработано несколько методик.
Самой удобной и распространённой среди специалистов по кадровому менеджменту является оценка сплочённости группы в соответствии со следующей градацией:
Это самый низкий уровень сплочённости трудового коллектива. Люди не то что не считают свой отдел единым целым и не работают на общий успех, а, напротив, играют друг против друга. В этом случае коллектив максимально неэффективен, и было бы намного лучше, если бы его участники работали по отдельности, а не вместе.
В таких коллективах каждый член предельно дистанцирован от остальных. Люди не ощущают себя участниками команды, здесь каждый сам за себя, группа не является единым организмом. Взаимных интриг и конфликтов, как в первом случае, здесь нет, люди не мешают друг другу работать, но и никак не помогают.
В такой рабочей группе собрались более или менее совместимые люди, они реже конфликтуют, больше склонны сотрудничать друг с другом, имеют некое видение общегрупповых задач и целей. Основной мотивирующий фактор — это то, что людям работать в данном коллективе просто удобно.
Увеличить сплочённость будет сложно, поскольку никто здесь не стремится реализовывать командные цели и совместно покорять новые рубежи. Но руководитель должен работать в этом направлении.
Это достаточно высокий уровень развития сплочённости коллектива. Для решения многих типичных задач он оптимален. Все работники чувствуют себя полноценными членами команды и в достаточной степени осознают, насколько важны сотрудничество, командная работа и грамотное разделение ответственности.
Мотивация работает эффективно, индивидуальные достижения каждого двигают коллектив вперёд и вознаграждаются (а не становятся причиной для зависти и негативного отношения). Цели становятся более глобальными и охватывают команду и предприятие в целом, не сводясь к личной выгоде каждого.
Наивысшая стадия сплочённости коллектива. Это уже не просто команда работников, а настоящая семья, в которой люди больше всего ценят личности друг друга. И для руководителя это тревожный звоночек: когда люди настолько преданы друг другу, а не интересам дела, бизнес может пострадать.
Авторитарное управление или выстраивание работы по принципу конкуренции не дадут эффекта. Такая высокая сплочённость хороша лишь для тех хозяйствующих субъектов, где руководители и работники действительно интегрируются в семью (например, в компаниях, построенных по принципу бирюзовых корпораций).
