Корпоративная культура: что это такое, какая бывает и зачем нужна бизнесу

6 способов укрепить корпоративную культуру.

На основании пяти правил, можно сформулировать основные способы по укреплению корпоративной культуры.

  1. Определите, что важно для вашей организации. Прозрачная взаимосвязь между работой сотрудника и организационной стратегией является лучшим драйвером для эффективной работы. Пересмотрите миссию своей компании, основные ценности и стратегические цели.
  2. Измеряйте и понимайте свою культуру. 70% сотрудников ни как не участвуют в корпоративной жизни, подумайте над созданием базовых показателей для отслеживания изменений с течением времени. Инициируйте регулярные опросы, чтобы определить сильные и болевые точки, предоставьте каналы для анонимной обратной связи.
  3. Установите направление. Оценивайте и расставляйте приоритеты для острых проблем, при необходимости проведите дополнительные опросы и анализ ситуации. «Мозговые штурмы» коллектива всегда дают конкретные рекомендации для улучшения культуры.
  4. Направление коммуникации. Компании с эффективными изменениями в коммуникациях в 3,5 раза развиваются быстрей своих конкурентов. Попробуйте проводить регулярно информационные встречи, общие собрания, летучки, начните рассылку новостей или публикуйте новости во внутреннем блоге компании.
  5. Внедряйте изменения. Руководитель является важными катализаторам успешных изменений. Создайте рабочую группу по культуре, ведите календарь культурных мероприятий, обеспечьте вводный курс и непрерывную подготовку по целям оздоровления корпоративной атмосферы. Наконец, дайте возможность вашим менеджерам стать агентами изменений.
  6. Уточнять и изменять. Культура динамична, и поэтому вы должны постоянно поддерживать трансформации своей культуры. Проводить регулярные опросы, анализировать показатели для понимания изменений во времени и экспериментировать с новыми инициативами в области культуры.

Google

Про корпоративные ценности Google даже снят фильм. «Работай, где хочешь и как хочешь, главное, чтобы работа была сделана» – один из девизов компании. Сотрудники могут оборудовать свое рабочее место, как им удобно, или воспользоваться предложенными компанией комнатами отдыха.

Корпоративная культура: что это такое, какая бывает и зачем нужна бизнесу
Главная ценность корпоративной культуры Google – не клиенты или сотрудники, а люди вообще

Главная ценность корпоративной культуры Google – не клиенты или сотрудники, а люди вообще. Компания всеми силами транслирует это. Работникам помимо комфортной среды предоставляется бесплатные питание, тренажерный зал, экскурсии. Руководство лично и регулярно отчитывается о проделанной работе перед рядовыми сотрудниками в формате живых выступлений.

Взаимосвязь ежегодного роста цен на акции и вовлеченности

В 2020 году Culture Amp собрала отзывы сотрудников из более чем 1000 компаний. Среди них мы выделили более 70 компаний, результаты

в которых были опубликованы. Исследование касалось вовлеченности персонала в течение 2020 г. Затем мы сравнили рост цен на их акции с 1 января 2020 года по 31 декабря 2020 года.

На приведенной ниже диаграмме показаны три ключевых результата, связывающих мероприятия, проведенные Culture Amp с более высоким ростом цен на акции:

  1. Более высокий уровень вовлеченности был связан с ростом цен на акции на 24,5% по сравнению с более низким уровнем вовлеченности.
  2. Более высокое доверие к продукту (вера в продукт и услуги, предоставляемые компанией) привело к росту цены акций на 33% по сравнению с более низким уровнем доверия к продукту.
  3. Совокупный эффект вовлеченности и веры в продукт был еще сильнее. Более высокий уровень вовлеченности и доверия к продукту был связан с ростом цен на акции на 51%.

Важно отметить, что более 50% компаний, включенных в исследование в США, имеющих наибольшие изменения по показателям «Вовлеченность» и «Вера в продукт» получили вдвое больше, чем индекс Доу Джонса (~25% в 2020).

Связывая эти показатели (т. е. ответы сотрудников и цены на акции за один и тот же год) можно сделать вывод, что успешность компании мы можем измерить просто изучив то, как люди относятся к текущей деятельности своей компании.

Больше всего нам было интересно узнать, будет ли обратная связь сотрудников о компании в 2020 году связана с ростом цен на акции в 2020 году. Важно отметить, что мы хотели увидеть, был ли эффект больше, чем просто использование роста цены акций в 2020 году для прогнозирования роста с начала 2020 года.

По всем показателям 2020 года слева направо мы видим растущий разрыв между ростом цен на акции с начала года и выше.

Здесь можно сделать четыре ключевых вывода:

  1. Разделив компании на группы роста цен на акции с более высокой и более низкой ценой по 2020 году, мы видим относительно небольшую разницу (7,3%) в росте с начала года в 2020 году.
  2. Повышение вовлеченности в 2020 году было связано с ростом цен на акции на 16,5% с начала 2020 года.
  3. Повышение веры в продукт в 2020 году было связано с ростом цен на акции на 21,7% с начала 2020 года.
  4. Совокупный эффект в 2020 году от «Вовлеченности» и «Веры в продукт» был еще сильнее. Более высокий уровень вовлеченности и доверия к продукту был связан с ростом с начала года на 27,9%.

Можно предположить, что у компаний с более высокими показателями в краткосрочной перспективе будут более счастливые сотрудники.

Также эти данные свидетельствуют о том, что восприятие сотрудников является сильным опережающим индикатором будущих результатов. Являются ли они причиной этого, или просто опережающими индикаторами, или какой-то их комбинацией, — следующий наиболее интересный вопрос. Я и команда Culture Amp с нетерпением ждем решения этой проблемы в коллаборации с нашим сообществом и клиентами.

Инновационная культура в крупных корпорациях — офтоп на

Региональный менеджер компании Nullgravity Дмитрий Панкрушев — о том, как построить в корпорации культуру, которая помогает созданию инновационных продуктов.

Сами по себе инновации — не новая концепция. Может, потому без них невозможно себе представить ни один успешный бизнес. По крайней мере, бизнес, который смог бы просуществовать достаточно долго, чтобы о нем услышали. К сожалению, большие корпорации редко сохраняют инновационный подход.

Дело в том, что в основе работы крупной компании лежит минимизация риска, а значит, даже необходимые стратегические изменения откладывают до последнего момента. Ведь как только бизнес выясняет, как решать проблемы своих клиентов, появляются организационные структуры и процессы, и компания работает эффективнее. Но они же и мешают появлению инноваций.

По данным исследований консалтинговой фирмы Bain&Company, компании Apple, Netflix, Google и Dell на 40% продуктивнее, чем средняя по рынку компания. Вы думаете, что эти компании отбирают лучшие умы в команды, однако это только часть ответа. Что же может помочь большим компаниям не уступить своего места на рынке?

Для создания успешной команды важно поощрять сотрудников самостоятельно интересоваться рынком, конкурентами, качеством продуктов и клиентами. Поощрять коллектив делиться мнениями и обсуждать идеи между собой. Обмен опытом вдохновляет новые направления мышления, и, следовательно, инновации. Установление приемлемого уровня риска и инновационных KPI для каждого направления — также необходимые условия. И это еще не все.

Читайте также:  Неустойка процент вкладов

Терпимость к неудачам

В первую очередь необходимо создать корпоративную культуру, которая будет не только поощрять стремление к инновациям, но и толерантно относиться к неизбежному методу проб и ошибок. И хотя ошибка в большой компании стоит дорого, специалист, который развивается, не может не ошибаться. Поэтому большой ошибкой компании будет нежелание создать все необходимые условия, чтобы сотрудники могли реализовывать свои идеи.

По словам Ахмеда Дауда, директора по инновациям в Zileej, если люди чувствуют, что за неудачу их накажут, они никогда не сделают ничего стоящего. «Не нужно дважды наступать на одни и те же грабли, но вы должны наступить на все возможные. Неудача != плохая работа», — считает Дауд.

Согласно последним теориям о корпоративных инновациях, терпимость к неудачам имеет решающее значение для мотивации команды инноваторов. И чем сложнее достичь инноваций в конкретной сфере, тем больше влияние этого фактора. Например, влияние толерантности на инновации почти в четыре раза выше в отраслях, разрабатывающих новые лекарства, чем в отраслях, выпускающих новое программное обеспечение.

В отличие от любого другого CEO, основатель Amazon Джефф Безос построил свою компанию, приняв риск как должное, что позволило построить жизнеспособную экспериментальную корпоративную культуру, которая постоянно создает новинки в сферах развлечения, технологий и розничной торговли. «Немногие большие успехи компенсируют десятки и десятки идей, которые не сработали», — считает Безос.

Одним из примеров стал сервис Amazon Prime, который позволял платить годовой взнос и покрывать все расходы по доставке за год. Да, расходы на доставку значительно возросли, но доходы взлетели настолько, что не шло ни в какое сравнение с затратами.

В настоящее время сервисом Amazon Prime пользуются больше 80 миллионов американцев, а это две трети всех американских семей.

Согласно данным исследовательской фирмы Consumer Intelligence Research Partners (CIRP), пользователи Amazon Prime тратят в среднем $1300 в год на Amazon против $700 для людей, которые не являются членами этого сервиса.

Инновации извне

Кроме того, корпорации собирают инновации извне, поощряя открытые инновации и покупая инновационные стартапы. Для этого необходимо внедрить методы, облегчающие покупку идей, разработанных вне компании. Этот подход апеллирует к тому, что даже те компании, которые децентрализуют свои инновации в области исследований и разработок, не всегда обгоняют конкурентов меньших размеров. Потому крупные компании, покупающие инновации в небольших компаниях, часто являются беспроигрышным сценарием для обеих фирм.

За последнее десятилетие только Google купила 160 компаний, а приобретение Android, возможно, было самой удачной сделкой в корпоративной истории.

В 2005 году Google тихо приобрел Android за сумму, которая оценивается в 50 миллионов долларов. Сегодня эта платформа успешно конкурирует с операционной системой от Apple по качеству, и значительно превосходит ее по количеству пользователей. Google получает огромную прибыль от мобильной рекламы, отображаемой на телефонах Android. Согласно оценкам Statista, в 2020 году доход от такой рекламы составил 50 миллиардов долларов. И если бы Google в 2009 году не купила стартап мобильной рекламы AdMob за 750 миллионов, то ничего бы не вышло.

Условия для креатива

Инновации исходят изнутри самой компании. Большие компании могут и должны перенять концепцию Lean Startup — эта методология существенно сокращает цикл разработки продукта. Совмещение научного подхода к менеджменту, проведения экспериментов, итеративного выпуска продуктов для сокращения цикла разработки, измерения прогресса и получения обратной связи от клиентов — основные категории концепции, которые стимулируют инновации и рост. Если большинство корпораций пока не работают по lean-методологи, то самое время переосмыслить и перестроить свою корпоративную модель. Бизнес-стратегия в больших холдингах расписана на пять и более лет вперед, а каждую новую идею нужно согласовать и отстоять на множестве уровней. Важно понимать, что подход нужно менять уже в ближайшее время, иначе это приведет к печальным последствиям.

Несмотря на это, в ведущих корпорациях знают, как с этим бороться. Например, в Apple уже длительное время существуют «творческие инновационные рабочие зоны».

После того, как команда для решения необходимой задачи создана, ее помещают в отдельное пространство, хотя это может и не соответствовать иерархическому положению каждого из членов. Однако это серьезно повышает эффективность общения в новой команде. Таким образом, от навязывания подобной среды выигрывают креативность и свободный поток идей между сотрудниками.

Кроме того, такую команду, как правило, изымают из традиционной иерархии Apple. Для нее создают собственные структуры отчетности, которым она подчиняется. Это позволяет лучше сосредоточиться на цели, а также гарантирует, что хорошие идеи быстро развиваются, а плохие — быстро отпадают.

Вам не нужны лучшие люди, вам нужна лучшая команда

Не секрет, что любую успешную компанию делает команда. Вопрос в том, как собрать такую команду, оценивая не только хард скиллы, но и соответствие ценностям компании. Как найти и удержать людей, которые будут стремиться создавать инновационные продукты?

Первым шагом к созданию такой команды является привлечение людей, заинтересованных в проблемах, которые вам необходимо решать. Если у человека есть истинная заинтересованность в этой сфере, идеи придут.

Большинство HR-ов и менеджеров нанимают людей определенного типа, обычно тех, которые им кажутся похожими на них самих. Это полезно для создания комфорта, однако это — не лучшая среда для решения реальных проблем. Различные исследования показывают, что команда умнее и креативнее, когда она разнообразней.

Правда в том, что вам не нужны лучшие люди — вам нужна лучшая команда. Проблемы, с которыми компании сталкиваются сегодня, слишком сложны, потому одинокие гении сами не справятся.

Это хорошо понимали в Airbnb, когда начали нанимать людей. Брайан Чески, генеральный директор Airbnb, просмотрел тысячи резюме, поговорил с сотнями претендентов перед тем, как нанять первого сотрудника. И только после четырех изнурительных месяцев он наконец нашел своего парня. Почему Чески потратил столько времени, нанимая одного инженера? «Я думаю, что привлечение вашего первого инженера — это как определение ДНК компании», — сказал Чески, выступая в Стэнфорде в 2020 году.

Чески считает, что принцип приоритизации правильных людей над искушением масштабирования и скорости развития необходим для успешного управления успешной компанией. Это то, что определяет культуру компании. Культура растет не от мгновенного удовлетворения среднесрочных целей или краткосрочных импульсов, а от стремления к более крупным, более глубоким принципам. Сооснователь Airbnb уверен, что в этом вопросе не место компромиссам, он лично присутствовал во время собеседования первых 300-т сотрудников в Airbnb.

Читайте также:  Инвестиции. Шарп У., Александер Г., Бейли Дж.

Принципы Чески не обязательно применимы к вам и вашей компании. Но бесспорно, что культура — неотъемлемая часть успеха любой компании.

Важный месседж о культуре компании доносит Chocofamily:

«Мы стремимся создавать условия, в которых каждый сотрудник свободно может реализовывать свои идеи. Мы все на равных, независимо от того, какую позицию занимает конкретный человек в компании: менеджер по продажам, программист или руководитель направления. Каждый из нас выполняет свою часть задачи, которая в итоге формирует общекомандный результат.

С самого начала деятельности мы начали уделять внимание именно людям. Начиная с отношения к людям внутри коллектива — мы практически ни с кем не общаемся на «Вы», все относимся к людям неформально, на «ты». На первый взгляд — мелочь, но с точки зрения психологии это многое меняет.

Кроме того, в результате внедрения в Chocofamily опционной программы наши сотрудники стали акционерами компании. Сейчас холдинг получает предпринимательскую энергию двухсот человек одновременно — конечно, наши сотрудники не чувствуют себя “рядовыми”» — комментирует Хасан Исламов, Head of Product, Chocofamily Holding.

Вывод

Даже самые продвинутые компании могут «прогореть», если перестанут вкладывать средства и усилия в инновации. Чтобы выжить, компании должны расширять бизнес-модели, изменять одни бизнес-модели и создавать новые. Для этого необходимы гибкое управление и построение инновационной корпоративной культуры, которая обеспечивает общий язык, набор убеждений и парадигму для постоянного развития и изменения компании.

Кроме того, важно создать пул инновационных талантов. Ориентируйтесь на скорость изменения в вашем бизнес-секторе и на ваши инновационные амбиции. Оптимально, когда 20–40% работников вашей компании следят за новыми тенденциями и возможностями для вашего бизнеса и могут предложить новую бизнес-модель. В большинстве крупных компаний таких людей не больше 5–10% процентов.

«Вовлеченный работник на 44% продуктивнее, чем просто удовлетворенный работник, а работник, который чувствует себя вдохновленным, продуктивнее на 125%», — считает партнер компании Bain&Company Майкл Манкинс.

О том, какие преимущества дает корпорациям синергия с небольшими продуктовыми компаниями можно прочитать в моей колонке “Инновации vs корпорации: почему партнерство с небольшими компаниями выгодно компаниям-гигантам».

Командная модель

Корпоративная культура: что это такое, какая бывает и зачем нужна бизнесу
Ценности командной модели – творчество, полет мыслей, совместная работа

Не имеет вертикали иерархии, то есть нет начальников и подчиненных в классическом понимании. Есть равноправные участники команды, коммуницирующие в неформальном и дружеском ключе.

Востребована в зоне стартапов и организаций, имеющих проектный характер, где решающее слово у ответственного за конкретный проект. Ценности модели – творчество, полет мыслей, совместная работа.

Негативные корпоративные субкультуры

Корпоративная культура: что это такое, какая бывает и зачем нужна бизнесу
Негативные корпоративные субкультуры воспроизводят отрицательную рабочую среду

Формируются вокруг недовольства текущим положением вещей в компании. Яркий пример: группа сотрудников, которые во время обеденного перерыва садятся вместе и жалуются на свои зарплаты или загрузку. «Ценности» субкультуры – это неудовлетворенность работой, которая может привести к ее возможному саботированию.

Более «тонкий» пример: опытные сотрудники, работающие на предприятии много лет, объединяются против новых сотрудников. Важная особенность в том, что существование такой субкультуры часто не принимается руководителем во внимание, потому что она номинально не идет в разрез с политикой компании.

Однако притеснение новичков – это воспроизводство отрицательной рабочей среды, которая всегда оказывает отрицательное воздействие и на корпоративную культуру. В этом случае необходимо немедленное вмешательство руководителя, которое повлечет за собой либо переосмысление политики бизнеса, либо радикальное расформирование субкультуры.

Положительные корпоративные субкультуры

Корпоративная культура: что это такое, какая бывает и зачем нужна бизнесу
Положительные корпоративные субкультуры приводят к повышению производительности

Так или иначе отождествляют себя с ценностями компании, а потому приводят к повышению производительности и/или комфортной рабочей атмосферы в коллективе. Даже недовольство таких субкультур приносит пользу. Это обратная связь для руководителя, объясняющая, что в предприятии можно и нужно изменить. Бизнес становится более гибким.

У классической команды сослуживцев и команды единомышленников критически разная производительность труда. Часто работа на общее благо людей, разделяющих единые идеи и цели, мотивирует больше, чем деньги и другие блага.

Ролевая модель

Ценности ролевой модели – рациональность, стабильность, практичность
Ценности ролевой модели – рациональность, стабильность, практичность

Наиболее строгая модель с четкой иерархией и формализованными должностными инструкциями. Коммуникация – сугубо формальные. Практикуются уставы, своды правил, графики работы, дресс-код.

Востребована в больших компаниях. За счет формального и регламентированного подхода к работе позволяет действовать тысячами сотрудников в штате эффективно и как одно целое.

Ценности модели – рациональность, стабильность, практичность. Преимущества – эффективность на стабильном рынке. Недостатки – неповоротливость. Из-за зависимости от формальных протоколов и регламентов предприятию может быть непросто подстраиваться под быстро меняющиеся рыночные тренды.

Рыночная модель

Ценности рыночной модели – захват рынка, воля к победе, прибыль, kpi, лидерство в сфере, репутация, готовность к риску, деловая хватка
Ценности рыночной модели – захват рынка, воля к победе, прибыль, kpi, лидерство в сфере, репутация, готовность к риску, деловая хватка

В компаниях с рыночной моделью востребованы целеустремленные и энергичные люди, готовые к конкуренции за пост, заработные платы, клиентов и проекты. Иерархия есть, но ровно настолько, насколько она не мешает привлечению прибыли. То есть эффективный продажник может иметь больше власти и денег, чем номинальный начальник отдела продаж.

Ценности модели – захват рынка, воля к победе, прибыль, kpi, лидерство в сфере, репутация, готовность к риску, деловая хватка. Значимость сотрудника зависит от того, сколько денег он приносит предприятию.

Помимо основных, существуют и совмещенные варианты, сочетающие в себе черты как двух, так и нескольких моделей. Как правило, они характерны для растущих предприятий, при поглощении одного бизнеса другим, при смене продукта или рынков сбыта, и в организациях с текучкой кадров (особенно управленческих).

Когда общие ценности компании перестают удовлетворять потребности определенных сотрудников, они начинают создавать свои, а потом сплачиваться вокруг них. Так возникают субкультуры.

Корпоративная культура: что это такое, какая бывает и зачем нужна бизнесу
Корпоративные субкультуры могут нести как пользу, так и вред бизнесу

Часто руководители воспринимают корпоративные субкультуры, как заведомо отрицательные. Здесь действует психологический принцип «Уничтожь неизвестное/непонятное». Люди разные, и подогнать всех сотрудников под единый идеологический базис невозможно. Поэтому появление корпоративных субкультур – естественный процесс во всех устоявшихся коллективах.

Наиболее распространены объединения по должностным полномочиям:

  • Руководители – их интересы заключаются в достижении kpi и капитализации компании.
  • Менеджеры и специалисты в «тылах» – строят концепцию компании.
  • Менеджеры и специалисты первой линии – работают с потребителями или продуктом на на основе разработанной в «тылах» концепции.

Также субкультуры могут формироваться вокруг общих интересов, рабочих мест или офисного кулера. Состоять из подразделения или нескольких сотрудников.

Чтобы понять, вредна ли субкультура, нужно изучить ее ценности.

Семейная модель

Корпоративная культура: что это такое, какая бывает и зачем нужна бизнесу
Ценности семейной модели – люди, как как клиенты, так и сотрудники

Для организаций с подобной моделью характерны дружелюбная атмосфера, сплоченность и верность традициям. Руководство предприятия – старшие товарищи, а начальники отделов – наставники, готовые оказать помощь и дать подсказки в рамках рабочего процесса.

Читайте также:  7.3. Показатели коммерческой эффективности инвестиционного проекта

Ценности модели – люди, как клиенты, так и сотрудники. Персонал имеет полный соцпакет и официально трудоустроен. Практикуются тимбилдинг и корпоративы. Заслуги поощряются гласно. Стабильное будущее таких компаний обеспечивают лояльные потребители и благодарный коллектив.

Статистические исследования в области корпоративной культуры

Почему корпоративная культура имеет большое значение?

  1. Как культура влияет на счастье сотрудников? Компании с сильной культурой имеют меньше текучесть кадров, чем те, у кого их нет. Счастливые сотрудники могут быть на 31% более продуктивными.
  2. Удержание сотрудников – 46% новых сотрудников уходят или увольняются в течение 18 месяцев. Некоторые из причин – низкая корпоративная культура, различное предпочтение стиля коммуникации, то, как дается обратная связь, и степень открытости, которая ожидается.
  3. Исследование VitalSmarts показало, что после опроса более 1200 сотрудников, менеджеров и руководителей, у сотрудников гораздо более негативный взгляд на корпоративную культуру, чем у их руководителей. И чем выше вы поднимаетесь по организационной структуре, тем позитивнее менеджеры воспринимают корпоративную культуру.
  4. Исследования показали, что, когда сотрудники считают, что в действительности ценится повиновение, предсказуемость, уважение к авторитету и жесткая конкуренция с коллегами, у них на 32 процента меньше шансов быть вовлеченными, мотивированными и приверженными организации. Это восприятие также оказывает значительное влияние на производительность: на 26 процентов меньше сотрудников оценивших свою организацию как успешную.
  5. Только 9% сотрудников имеют положительное мнение о корпоративной культуре в компании.
  6. Удивительно, но менеджеры и руководители были немного более оптимистичны – 15% сообщили, что рассматривают их корпоративную культуру в благоприятном свете.
  7. Около 59% опытных HR-специалистов считают, что в ближайшие несколько лет основным сражением будет сохранение талантливых и хорошо работающих сотрудников. Более того, станет еще хуже признавать и вознаграждать реальных исполнителей, поскольку конкурентоспособность на рынке растет, и для этого требуется больше совместных усилий для установления лояльности среди сотрудников.
  8. Сегодня рекрутеры все больше озабочены нехваткой квалифицированных кадров. Это имеет смысл, так как недавнее исследование CareerBuilder показало, что 38% работодателей имеют открытые позиции, но они не могут найти достаточно квалифицированных кандидатов для закрытия вакансий.
  9. Исследование показало, что есть определенные черты индивидуальности, которые сотрудники хотели бы видеть в своих коллегах. В верхней части списка была позитивность, 48,1% работников оценили это как главную черту. За этим последовали честность (42,1%), коммуникативность (41,5%) и чувство юмора (38,3%).
  10. Исследователи выяснили, что, хотя финансовое вознаграждение и социальное давление заставляли людей увеличивать старания, но это не приводит к улучшению показателей в работе, требующих внимания и сосредоточенности.
  11. Согласно, исследованию Kelly Services «Мотивация персонала 2020», проведенному в 2020 г. главным мотивирующим фактором для большинства россиян остается уровень оплаты труда (64%), следующими факторами стали набравшие популярность масштабные и интересные задачи (40%) и комфортная атмосфера в компании (36%).
  12. Среди других мотивирующих факторов россияне обращают внимание на профессионализм коллег (19%), репутацию компании, возможность обучения и работы над зарубежными проектами (по 16%), наличие гибкого графика (15%), удобное местоположение офиса (8%) и отсутствие переработок (3%).
  13. Среди дополнительных факторов, оказывающих влияние на мотивацию россиян, самыми важными российские работники считают ДМС (67%), корпоративное обучение (55%), медицинскую страховку для членов семьи (33%) и оплату транспортных расходов (27%),компенсацию питания (25%), льготные программы кредитования (17%) и оплату мобильной связи (16%).
  14. По исследованиям Аvito Работа, основными критериями при выборе работодателя: перспективы карьерного роста – 28 %, обучение 25%, отношения в коллективе – 21%, личность руководителя – 7%, оснащение офиса и рабочего места -6 %.

Фактор 1 – наем людей, которые подходят.

Это может показаться странным, дискриминационным, но найм персонала, который будет соответствовать вашим корпоративным идеалам, обеспечит, чтобы ваша внутренняя корпоративная культура не начала погружение в хаос. Большинство зарубежных компаний обращают на это особое внимание, в России же это соответствие на последнем месте.

Одно плохое решение о найме может привести к непреднамеренному введению токсического элемента в вашу компанию. Выбирайте с осторожностью!

Говорите единым голосом и ставьте свою культуру компании на первый план во всех своих усилиях по подбору персонала. Имея достаточную информацию о культуре, кандидаты могут самостоятельно выбрать, будет ли это соответствовать их потребностям. Разделяя свою историю, вы будете привлекать нужные таланты к бренду вашей компании.

Фундамент для построения здоровой корпоративной культуры.

Главный вопрос, действительно вы собираетесь модернизировать корпоративную культуру компании?

Когда дело касается исправления корпоративной культуры, то лучше всего начать с диалога. Фактически, единственный способ закрыть этот разрыв восприятия – это открытый, честный разговор между сотрудниками и их руководством.

Вот пять правил, которые необходимо сформулировать, чтобы начать откровенное обсуждение проблем в корпоративной культуре:

1. Сформулировать видение и ценности.

Имеет ли ваша компания четкое видение целей и задекларированы ли основные ценности компании, и если это так, то ясно ли, что сотрудники четко осознают, что они собой представляют? Разделяют ли они их? Они в восторге от них?

2. Понять экономическое обоснование для изменений.

Прежде чем менять корпоративную культуру, руководители или ответственные лица должны четко представлять себе причины для этого. Самое худшее, что они могут сделать, это реализовать стратегию хорошего «самочувствия». Это мало влияет на культуру и создает цинизм среди сотрудников.

3. Сосредоточиться на жизненно важном поведении.

Руководство не может изменить сразу 10-15 «поведений» сотрудников в компании – они должны сосредоточиться только на двух – трех жизненно важных характеристиках. Необходимо выбрать «поведения», которое будут иметь наибольшее влияние на производительность и придерживаться их. Остерегайтесь чрезмерного количества правил.

4. Слушать персонал внимательно.

Прежде чем начать вносить изменения в культуру, руководители должны знать, где они находятся сейчас со своими сотрудниками. Лучший способ сделать это – не через опросы, проводимые аутсайдерами, руководители должны работать с «уязвимыми» сотрудниками, которые знают лучше всех проблемы в коллективе.

Коммуникационная структура компании не должна быть четко в соответствии с организационной. У каждого сотрудника должна быть возможность общения с любым из коллег.Честность и доверие являются центральными для целостности корпоративной культуры, и ее этические основы в работе нельзя недооценивать.

5. Действовать.Общение создает ожидания. Когда сотрудники берут на себя риск делиться своими впечатлениями, они начинают следить, как руководство реагирует изменениями. Они хотят видеть доказательства изменений в лучшую сторону. Руководители должны выбрать несколько ценных и заметных проблем и быстро их решить по возможности. Это укрепляет доверие к искренности руководителей.

Закладка Постоянная ссылка.
1 Звезда2 Звезды3 Звезды4 Звезды5 Звезд (Пока оценок нет)
Загрузка...

Комментарии запрещены.